Deckel NC Milling Machine Web Site

Subtitle

Newer Deckel History

Some spotlights on the latter part of the Deckel history as recorded in print media:












A Quote from:





NUCLEAR AND MISSILE PROLIFERATION (Senate - May 16, 1989)


The Pakistani `atom shopping' has often had Bonn's official approval. The Federal Economics Office (BAW) in Eschborn approved the export of an electronically controlled miling machine of the Munich-based Friedrich Deckel AG, which a secret U.S. study assesses as `extremely useful' for the `production of elements of a nuclear explosive system;' the Economics Ministry rejected as `unacceptable and irrelevant' the U.S. demand to guarantee that the machine not be used in the nuclear industry."
END QUOTE.

So a secret US study assesses a Deckel NC "miling" machine as 'extremely useful' for that purpose. That must have been one hell of a study!





Auf der Suche nach dem Dreh

DIE ZEIT - Ausgabe 27 1993
© DIE ZEIT, 1993

Von Dietmar H. Lamparter

Zwei Tage lang redeten sich Präsidium und Vorstand des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) in Frankfurt die Köpfe heiß. Doch am Ende der Marathonsitzung Anfang vergangener Woche genügte VDMA-Präsident Jan Kleinewefers ein Wort zur aktuellen Lagebeschreibung von Deutschlands beschäftigungsstärkstem Industriezweig: „schlecht".

Die Vorzeigebranche, die zwei Drittel ihrer Produktion ausführt und Deutschlands Ruf als „Exportweltmeister" begründete, steckt in der tiefsten Krise der Nachkriegszeit. Nachdem die 34 Sparten der mittelständisch strukturierten Branche bereits 1992 ihre Produktion in Westdeutschland um real sechs Prozent zurückfahren mußten, rechnet der VDMA für 1993 erneut mit einem Minus von acht Prozent. Gab der westdeutsche Maschinenbau 1991 noch annähernd 1,2 Millionen Menschen Lohn und Brot, so dürften es am Ende des Jahres weniger als erne Million sein.

Lange fiel den Vorständen nicht viel mehr ein, als über zu hohe Löhne und Sozialabgaben und die verfehlte Bonner Steuerpolitik zu klagen Doch offenbar beginnt die Krise jetzt, erstarrte Strukturen innerhalb der Branche selbst aufzubrechen. Bei diesem Prozeß übernehmen die Banken. vor allem aber die IG Metall eine ungewohnt aktive Funktion.

Die neuen Denkansätze zeigen sich am deutlichsten in einer von der weltweiten Investitionsflaute besonders gebeutelten Sparte, dem Werkzeugmaschinenbau. Die rund 370 mittelständischen Unternehmen fuhren zwar 1992 in Westdeutschland mit gut zwölf Milliarden Mark Umsatz lediglich knapp sieben Prozent des Gesamtumsatzes des Maschinenbaus ern, doch die Hersteller von Fräs-, Bohr-, Schleif- oder Drehmaschinen nehmen eine Schlüsselstellung ein: Es gibt von der Lippenstifthülse bis zur Luxuslimousine praktisch kein Industrieprodukt, an dessen Entstehung sie nicht beteiligt sind. Damit bestimmen die Werkzeugmaschinenbauer die technologische Entwicklung ihrer Kunden entscheidend mit „Richtig mies" sei die Lage der Betnebe, sagt Berthold Leibinger, Chef des schwäbischen Werkzeugmaschinenbauers Trumpf und VDMA-Präsidiumsmitglied. Die Auftragseingänge der ersten vier Monate brachen gegenüber dern Vorjahr um 43 Prozent ein. Wie schon 1992 muß die Branche im laufenden Jahr voraussichtlich einen Produktionsrückgang von achtzehn Prozent verkraften Noch halten die Deutschen in der Exportstatistik zwar Platz eins vor Japan und den Vereinigten Staaten, doch die weltweite Investitionsflaute hat die durch den Dauerboom zwischen 1984 und 1990 verdeckten Strukturschwächen der Werkzeugmaschinenbauer jetzt gnadenlos offengelegt Auch drastischer Personalabbau konnte den Sturzflug in die roten Zahlen nicht mehr aufhalten. Da die Maschinenbaubetriebe selbst in guten Jahren im Schnitt maximal 2,5 Prozent Umsatzrendite nach Steuern einfahren konnten (Prognose 1993: unter ein Prozent), sind kaum Finanzpolster vorhanden. Für viele Firmen ist das Ende der Kapitaldecke längst erreicht. Vor wenigen Jahren noch hochgehandelte Unternehmen wie die Maho AG in Pfronten und die Münchner Deckel AG konnten nur dank eines Kapitalschnittes den Konkurs vermeiden. Die Bielefelder Gildemeister AG hat bereits ähnliche Schritte angekündigt. Auf Druck der Banken wird noch in diesem Sommer die Fusion der einstigen Erzrivalen Deckel und Maho perfekt gemacht. Gildemeister wird bereits als Dritter im Bunde gehandelt Die Banken könnten den Betneben allerdings keine Patentlösungen hefern, hat Deutsche-Bank-Chef Hilmar Kopper den versammelten VDMA-Oberen in Frankfurt klargemacht Doch der Druck wirkt. Was früher der Eigensinn der Mittelständler verhinderte, wird nun plötzlich zur Zauberformel: Kooperationen beim Vertneb, Service und im Einkauf sollen die Kosten drücken und die Eroberung der wachstumsträchtigen Märkte in Südostasien befördern. Besonders in Baden- Württemberg tut sich viel. Dort sitzt fast die Hälfte der deutschen Werkzeugmaschinenbauer, das „Erschrecken" ist deshalb im einstigen Muster-

Quelle: ZEIT online
http://www.zeit.de/1993/27/Auf-der-Suche-nach-dem-Dreh





In other news:



Gildemeister übernimmt Deckel Maho AG

Freistaat Bayern beteiligt an der Finanzierung

26.07.1994

- Seite 9

-

München. Reuter

Die Gildemeister AG, Bielefeld. wird den in Konkurs gegangenen Werkzeugmaschinenhersteller Deckel Maho AG, Pfronten, übernehmen.

Der Konkursverwalter Werner Schneider gab Gildemeister den Zuschlag für den Weiterbetrieb der überschuldeten Allgäuer Gesellschaft, teilte das bayerische Wirt. schaftsministerium gestern mit. Gildemeister, an der die WestLB mit 20 Prozent beteiligt ist, ist bei der Finanzierung auf die Hilfe von Banken sowie des Freistaats Bayern angewiesen. Gildemeister-Chef Axel Kemna begrüßte die Entscheidung.

Ein Sprecher des bayerischen Wirtschaftsministeriums sagte, daß die Finanzierung stehe. Der Konkursverwalter habe nach einer Sitzung von Vorstandsmitgliedern der Gildemeister mit Bankenvertretern unter Leitung des bayerischen Wirtschaftsministers Otto Wiesheu (CSU) erklärt, die Übernahme sei perfekt, ein Finanzierungspaket geschnürt. Gildemeister hatte angesichts der Krise im Maschinenbau zuletzt selbst Verluste ausgewiesen.

Der Betriebsrat von Deckel Maho in Pfronten zeigte sich erleichtert über die Entscheidung zugunsten Gildemeisters. Darnit sei eine monatelange "Zitterpartie" zu Ende. Er befürchtet aber, daß nur 1 000 der 1 800 Arbeitsplätze gerettet werden.

 

 

DIE ZEIT

 

Absturz hausgemacht

• Fortsetzung von Seite 19

Ohne gravierende hausgemachte Pannen und Mißgriffe wären allerdings Maho und Deckel kaum so tief abgestürzt. Die Münchner Friedrich Deckel AG, deren Produkte einst als die „Rolls-Royce unter den Maschinen" galten, verlor seit ihren größten Erfolgen Mitte der achtziger Jahre durch permanente Streitigkeiten innerhalb der Eigentümerfamilie und schwere Fehler in der Produktpolitik ständig an Boden und wurde bereits im Branchen-Boomiahr 1989 zu einem Sanierungsfall.

Von Hans Otto Eglau

Beim Wachstum das Maß verloren: Deckel und Maho wurden Opfer verhanqnisvo ller Feh einschätzungen Von Euphorie war von Anfang an nicht viel zu spüren. Vielmehr drückten tiefe Skepsis und Zweifel die Stimmung der Hauptversammlungen, m denen die Aktionäre der Werkzeugmaschinen-Konkurrenten Deckel und Maho im Sommer vergangenen Jahres die Fusion beider Firmen beschlossen hatten. In einem waren sich Manager und Kapitaleigner aber einig: Das Zusammengehen war die letzte Chance, die angeschlagenen Traditionsunternehmen vor dem Zusammenbruch zu bewahren

Die Chance blieb, wie es scheint, ungenutzt: Kaum mehr als ein halbes Jahr später, am Freitag vergangener Woche, mußte Hermann Mund, Finanzchef der Deckel Maho AG, das gerichtliche Vergleichsverfahren beantragen. Ein in fieberhaften Verhandlungen zwischen Management, Gläubigerbanken, Politikern und – in letzter Phase mit dem Pensions-Sicherungs-Verein vorbereitetes Sanierungskonzept war am Ende gescheitert, die Überschuldung des Pfrontener Unternehmens rucht mehr aufzuhalten Mit der Deckel Maho AG ist ein Unternehmen an den Rand des Ruins geraten, dessen Doppelname für zwei der traditionsreichsten und bis vor wenigen Jahren erfolgreichsten Adressen des deutschen Maschinenbaus steht. Seine Universalfräs- und -bohrmaschmen stehen in nahezu allen bedeutenden Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie Der Niedergang der Firma hat Symbolcharakter – für Fehlentwicklungen im Mittelstand, der für die deutsche Volkswirtschaft nach wie vor lebenswichtig ist, ebenso wie für eine Branche, die für die gesamte Industrie eine Schlüsselfunktion hat. Eifersüchteleien, Streit unter Eigentümern, gravierende Managementfehler, Größenwahn und zu laxe Kontrolle durch den Aufsichtsrat haben die Werkzeugproduzenten an den Rand des Rums getrieben. Dazu kam der dramatische Einbruch der Branche, in der sich die Deutschen trotz der japanischen Aufholjagd bislang immer noch weltweit als ebenbürtig fühlen durften. Obwohl der Werkzeugmaschinenbau nur mit weniger als einem Prozent zum Bruttosozialprodukt beiträgt, gehen von dieser Industrie entscheidende Impulse auf die Produktionstechnologie bedeutender Branchen wie der Automobil- oder der Elektroindustne aus. Die weltweite Rezession und der plötzliche Ausfall der Märkte in der ehemaligen Sowjetunion und anderen Ostblockstaaten ließen die Produktion von 1991 bis 1993 um rund vierzig Prozent wegsacken. Beschäftigten die rund 350 – meist mittelständischen – Firmen des deutschen Werkzeugmaschinenbaus Ende 1990 m den alten Bundesländern noch 103 000 Mitarbeiter, so waren es drei Jahre später im wiedervereinigten Deutschland nur noch 72 500. Das Produktionsvolumen ist von siebzehn Milliarden Mark im Jahr 1991 auf zuletzt nur noch zehn Milliarden abgestürzt, ein Rückgang um knapp 42 Prozent. Auf der am vergangenen Dienstag eröffneten Düsseldorfer Maschinenbaumesse metav füllten die Aussteller der Branche gerade noch fünf Hallen. Vor zwei Jahren waren es doppelt so viele gewesen.

Konnte Deckels bayerischer Widersacher Maho in Pfronten zunächst von den Rückschlägen der Münchner profitieren, so wurde er wemge Jahre a später selber das Opfer verhängnisvoller Fehlein f- Schätzungen. In völliger Verkennung der künfti J? gen Nachfrage stampfte derjrom Aufsichtsrat (wifi ter dem Vorsah von Rolf Breuer, Vorstandsmitglied der Deutschen Bank) zu lasch kontrollierte Ex-Mehrheitsaktionär Werner Babel 1990 für stolze 160 Millionen Mark in Kempten im Allgäu eine in der Endausbaustufe auf 1,5 Milliarden Mark Umsatz ausgelegte Fabrik aus dem Boden Das völlig überdimensionierte Werk belastet die Produktion mit exorbitant hohen Kapitalkosten. Schon im Geschäftsjahr 1990/91 rutschte das Unternehmen in die roten Zahlen und wies ein Jahr später bei einem Umsatz von nur noch 442 Millionen Mark (minus 33 Prozent) einen katastrophalen Verlust von 157 Millionen aus.

Sowohl Maho als auch Deckel mußten erstmalig 1992 durch eine überwiegend von den Banken finanzierte Kapitalsanierung wieder flottgemacht werden.

Absturz hausgemacht

Je schlechter es beiden Firmen ging, desto stärker bestimmten die Kreditgläubiger fortan das Krisenmanagement. Bei Maho drängte die Deutsche Bank, die die Gesellschaft 1986 an die Börse geführt hatte, 1992 den expansiven Vorstandschef Babel in den Aufsichtsrat ab und holte mit dem Bankmanager Bodo Vits einen harten Sanierer ins Haus. Bei Deckel, deren Gründerfamilie ihre Mehrheit 1991 an den Baggerunternehmer Walter Eder verkauft hatte, übernahm diesen Part die Bayerische Vereinsbank Beide Geldhäuser kamen Anfang vorigen Jahres zu dem Schluß, daß nur eine Fusion noch das Schlimmste verhindern könne. Diese Idee war nicht eben neu. Schon vor einem Jahrzent hatten externe Freunde wie der Daimler-Manager Werner Niefer die Eignerfamilien zum Zusammenschluß zu bewegen versucht. Doch die Intimfeinde Babel und Michael Deckel, letzter Familiensproß an der Firmenspitze, konnten nach Jahrzehnten heftiger Rivalität um dieselben Kunden nicht über ihren Schatten springen. Erst die Banken erzwangen – möglicherweise schon zu spät – den Zusammenschluß als Notfusion. Mit einem Forderungsverzicht von hundert Millionen Mark sorgten sie überdies für die nötige Starthilfe, nachdem sie beiden Unternehmen zuvor bereits je zwanzig Millionen erlassen hatten.

Zu den Fehlern vergangener Jahre gesellte sich jetzt auch noch Pech. Anfechtungsklagen von Kleinaktionären nach beiden Hauptversammlungen hatten zur Folge, daß der Fusionsbeschluß nicht unmittelbar nach der vierwöchigen Einspruchsfrist wirksam wurde, sondern erst Ende vergangenen Jahres ms Handelsregister eingetragen werden konnte. Gewohnt, sich eifersüchtig zu belauern, kochten die Vorstände von Deckel und Maho in der Zwischenzeit weiterhin ihr eigenes Süppchen. Uber die Zusammenlegung von Standorten, wichtigster Teil des Fusionskonzeptes, entbrannte unter den bisherigen Konkurrenten ein heftiger Streit. Statt die Produktion von den beiden teuren Münchner Deckel- Standorten in das nur halb ausgelastete Kemptener Maho-Werk zu verlagern und damit den weitaus größten Kostenspareffekt der Fusion zu realisieren, verbissen sich die bisherigen Konkurrenten in ein fruchtloses Feilschen Oberaufseher Breuer, in semer Bank und durch andere Mandatspflichten zeitlich stark in Anspruch genommen, versäumte es, für eine zügige Umsetzung des mit der Fusion beabsichtigten Umstrukturierungskonzeptes zu sorgen. Zu allem Unglück mißriet ihm auch noch seine Spitzenbesetzung für den neuen Firmenverbund. Noch bevor er sein Amt als Vorstandschef des Fusionsunternehmens antreten konnte, trat Maho-Manager Vits nach internen Querelen Anfang dieses Jahres auf Druck der Banken zurück Spätestens zu diesem Zeitpunkt war die Chance vertan, durch einen Motivationsschub das ins Hintertreffen geratene Tandem auf den Erfolgsweg zurückzuführen. Weder Mitarbeiter noch Kunden spürten etwas von einem letzten großen Auf- bruch. Vor allem die durch den scheinbar unaufhaltsamen Niedergang der beiden Hersteller arg irritierten Abnehmer warteten vergeblich auf ermutigende Zeichen, etwa durch außergewöhnliche Vertriebsaktivitäten. „Wenn zwei Schwache zusammenkommen und nichts passiert, eskaliert die Abwärtsbewegung", kommentiert ein Konkurreit den verpatzten Start der Deckel Maho AG Schnell zeigte sich denn auch, daß die von der Fusion erhoffte Belebung des Geschäfts ausblieb Den für das erste Jahr erwarteten Umsatz von 470 Millionen Mark mußte der Vorstand zunächst auf 390, später sogar -auf 340 Millionen korrigieren. Um von den überquellenden Lagerbeständen herunterzukommen, schleuderte Deckel Maho mit Preisnachlässen von 25 Prozent und mehr Spätestens Anfang des Jahres war allen Eingeweihten klar, daß das Sorgenkind des deutschen Werkzeugmaschinenbaus ohne erneute Nothilfe kaum am Leben zu halten sei. Um eine Pleite abzuwenden, erklärten sich die Banken zu einem neuerlichen Forderungsverzicht von 152 Millionen Mark bereit. Noch vor einem abermaligen Kapitalschnitt war die staatliche Bayerische Landesanstalt für Aufbaufinanzierung zu einer Eigenkapitalzufuhr von 30 Millionen Mark bereit gewesen, womit sie mit 20,5 Prozent größter Einzelaktionär geworden wäre. Weitere 45 Millionen Mark erhofften sich die Sanierer vom Kölner Pensiors-Sicherungs-Verein, der in Insolvenzfällen für cie betrieblichen Rentenansprüche der Belegschaft geradesteht (siehe Kasten). Doch verweigerte sich der Verein mit dem Argument, „kein Sanierungsfonds" zu sein, „an den der Arbeitgeber im eifienen wirtschaftlichen Interesse Ansprüche richten könne". Vereinsvorstand Jürgen Paulsdoiff „Dann könnten wir morgen gleich die halbe betriebliche Altersversorgung in Deutschland übernehmen." Ihre Prinzipientreue kann die Kölner im Fall Deckel Maho jedoch teuer zu stehen kommen: Bei einem Vergleich müssen sie für Renten und Rentenansprüche nahezu doppelt soviel zahlen.

Das nach dem Nein der Pensions- Versicherer unausweichlich gewordene gerichtliche Vergleichsverfahren gibt dem in Liquiditätsnot geratenen Havaristen jetzt die Möglichkeit, auf einen Schlag einen großen Teil seiner Schulden, vor allem der 300 Millionen Mark Bankverbindlichkeiten loszuwerden. Ob er mit weniger Ballast wieder flott wird, ist jedoch zweifelhaft. Die für einen Serienhersteller von Standardmaschinen gültige kritische Größe hat das Unternehmen nach den schweren Schlagen der letzten Jahre weit unterschritten. Die Verkaufserlöse 1993/94 werden nicht einmal fünfzig Prozent des Umsatzes erreichen, den Maho vor vier Jahren allein erzielte Demgegenüber sind die gefährlichsten Herausforderer der Deutschen, die führenden japanischen Konkurrenten, trotz ebenfalls drastischer Markteinbußen Umsatzmilliardär Noch ein weiteres Handikap dürfte Deckel Maho, sollte es in irgendeiner Form überleben, zumindest nicht kurzfristig überwinden können: In den Vereinigten Staaten und auf dem expansiven Asienmarkt ist das Unternehmen vergleichsweise schwach vertreten. Ein wichtiger Grund: Die Maschinenbedienung setzt eine europäische Facharbeiterqualinkation voraus, die die meist einfacher konstruierten Anlagen aus Übersee in vielen Fällen nicht verlangen. Volumenhersteller, darüber besteht in der Branche kein Zweifel, werden sich künftig jedoch nur als global player behaupten können Dazu müßte der Patient aber erst einmal die kritische Phase auf der Intensivstation überstanden haben. Schon am Dienstag verhandelten die vierzehn Poolbanken über die Gewährung emes sogenannten Massekredits, der die Zahlungsfähigkeit während des Vergleichsverfahrens sicherstellen soll. Eine Zusage von zwanzig Millionen Mark gilt als sicher. Doch selbst wenn es zu einem Anschlußkonkurs käme, könnte eine Auffanggesellschaft den von sämtlichen Altlasten befreiten lebensfähigen Kern des Unternehmens weiterführen. Wunschkandidat wäre dabei sicherlich der Bielefelder Drehmaschinenhersteller Gildemeister, mit dem die Bayern bereits eine gemeinsame Vertriebsgesellschaft unterhalten. Finanzchef Mund: „Eine Gelegenheit wie Deckel Maho gibt es alle zehn Jahre nur einmal."

DIE ZEIT, 1994




Deutscher Bundestag: Drucksache 13/1660 vom 14.06.1995 (Auszug)

Unterrichtung
durch die Bundesregierung
Bericht des Bundeskartellamtes über seine Tätigkeit in den Jahren
1993/94 sowie über die Lage und Entwicklung auf seinem Aufgabengebiet


1. Werkzeugmaschinen
Der Werkzeugmaschinenbau war im Berichtszeitraum von einer tiefen
Rezession mit drastischen Umsatzrückgängen betroffen. Der dadurch
ausgelöste Kapazitäts- und Personalabbau und der Trend zur
Kostensenkung durch Verringerung der Fertigungstiefe und Typenvielfalt
ging einher mit mehreren Unternehmensfusionen und -kooperationen.
Dieser traditionell mittelständische Wirtschaftsbereich gerät zunehmend
unter den Einfluß von Banken und Großunternehmen.
Der erste größere Zusammenschluß, zu dem es vor diesem Hintergrund kam,
war die Verschmelzung der Deckel AG, München, mit der Maho AG,
Pfronten, auf die Deckel Maho AG, deren Mehrheit von einem
Bankenkonsortium gehalten wird. Beide Unternehmen gehörten zu den
führenden Herstellern von spanabhebenden Werkzeugmaschinen und waren
auf Fräs- und Bohrmaschinen sowie auf Bearbeitungszentren
spezialisiert. Der wirtschaftlich bedeutendste der betroffenen
Werkzeugmaschinenmärkte war der für automatisierte Fräs- und
Bohrmaschinen, auf dem Deckel/Maho überwiegend automatisierte
Universal-Fräs- und Bohrmaschinen anbietet. Auf diesem Markt, der
zunehmendem Substitutionswettbewerb durch Vertikal-Bearbeitungszentren
ausgesetzt ist,ist Deckel/Maho mit einem Anteil von 24 % Marktführer,
ohne jedoch über eine überragende Marktstellung zu verfügen. Auf dem
Markt der konventionellen Universal-Fräs- und Bohrmaschinen hat
Deckel/Maho gegenwärtig einen Anteil von etwa 40 %. Dieser Markt weist
ein nur geringes Innovationspotential, zunehmenden Preiswettbewerb
südostasiatischer sowie osteuropäischer Anbieter und weitere
Marktzutritte von Anbietern aus Niedriglohnländern auf. Das läßt
wesentliche Marktanteilsverluste bei Deckel/Maho erwarten und steht
einer überragenden Stellung entgegen. Auf dem Markt der komplexen Fräs-
und Bohr-Bearbeitungszentren erreicht Deckel/Maho mit einem
wettbewerblich unkritischen Marktanteil von etwa 12 % nur die vierte
Position. Nach alledem war das Zusammenschlußvorhaben nicht zu
untersagen.

"Der Spiegel" and "Manager Magazin"

 

 

DER SPIEGEL 15/1987 vom 06.04.1987, Seite 98-110a

Autor: Lutz Spenneberg

Ein Seelchen, aber extrem flexibel

SPIEGEL-Redakteur Lutz Spenneberg über die Erfolge der deutschen Werkzeugmaschinenbauer *

Es kreischt. Schrill schrappt Metall über Metall. Das singende Sägen schmerzt in den Ohren. Rote Lichter flackern, da läuft was schief, ganz eindeutig.

Ludwig Steiner bleibt gelassen. Ruhe bewahren, erst mal abstellen. Steiner drückt einige Knöpfe einer verwirrenden Tastatur. Der Singsang verebbt in einem dumpfen Klopfen. "Das Ding spielt wieder mal verrückt", murmelt Steiner.

Er spricht von einer Werkzeugmaschine, hell-oliv gestrichen und doppelt mannshoch. Steiner ist bei der Maho AG in Pfronten für drei dieser Ungetüme verantwortlich. Zwei der hochkomplizierten Automaten laufen ruhig, bohren, fräsen, was Steiner einprogrammiert hat. Die Lichter leuchten grün, so soll es sein.

Der dritte aber streikt, und Steiner ist erst mal ratlos. Das sensible Gerät ist dem zu bearbeitenden Werkstück mit dem falschen Bohrer zu Leibe gerückt. Daher das schreckliche Geräusch. Offensichtlich blockiert der Werkzeugaustausch. Warum? "Es ist die Software" sagt Steiner fachmännisch wobei er den amerikanischen Begriff sauber ausspricht.

Leider ist es meistens die Software, nicht die Mechanik. Die mechanischen Teile einer Werkzeugmaschine haben die Leute von Maho bestens im Griff, sie bauen schließlich seit Jahrzehnten Werkzeugmaschinen. Die Software ist die elektronische Seele des computergesteuerten Automaten. Und Seelenschäden sind nun mal langwierig, das ist wie beim Psychiater, da dauert es auch länger.

Steiner hat mal als Schlosser angefangen, sich dann zum Programmierer hochgearbeitet. Nun ist er weder das eine noch das andere, sondern Kindermädchen für das teuerste Fertigungssystem bei Maho: Zwölfeinhalb Millionen Mark hat die Anlage gekostet. Über zwanzig verschiedene Teile für Maho-Bohr- und -Fräsautomaten kann sie bearbeiten. Sie benutzt dazu einige Dutzend Werkzeuge, die sie eigentlich selbständig wechseln sollte. Extrem flexibel ist die Maschine, aber auch so ein Seelchen.

Es gibt viele Pannen, und die Maschine hat erst drei Viertel ihres von den Ingenieuren vorgegebenen Könnens erreicht. Man sehe mit jeder Stunde Stillstand die "Tausender drin verschwinden", meint Georg Werntze, der Techniker im Maho-Vorstand. Eine längere Pause kostet mehr, als Steiner im ganzen Jahr verdient.

Wenn Steiners Werkzeugmaschine läuft, dann liefert sie Teile für neue Werkzeugmaschinen, die Produkte der Firma Maho. Werkzeugmaschinen produzieren kein Werkzeug, sie sind maschinell betriebenes Werkzeug, mit dem alles hergestellt wird, was aus Metall ist: Brillengestelle oder Schiffsdiesel, Flugzeuge oder Kugelschreiber. Und eben Werkzeugmaschinen.

Die Firmen, die in der Bundesrepublik solche Maschinen montieren, tragen keine glanzvollen Namen. Kein Unternehmen mit weltweiter Strahlkraft, kein Bayer, kein Daimler-Benz oder Siemens verleiht der Branche Ansehen. Nur wenige Deutsche wären bei einer Meinungsumfrage in der Lage, einen Werkzeugmaschinenhersteller zu benennen. Doch dieser Wirtschaftszweig der _(Bei der Firma Traub. ) --- S.100

Namenlosen ist eine Branche der ganz und gar Erfolgreichen. Nur auf wenigen Gebieten, im Automobilbau etwa oder in der Chemie, genießen deutsche Hersteller einen solchen Ruf wie im Werkzeugmaschinenbau.

In Spezialbereichen sind deutsche Unternehmen nahezu konkurrenzlos. Die Hersteller in den USA sehen sich von den deutschen Importen so hart bedrängt, daß sie in Washington auf Schließung der Grenzen drängten.

Es sind Könner wie Steiner oder der Ingenieur Werntze, Fachleute mit vielen Jahren Erfahrung, die den deutschen Werkzeugmaschinenbau wieder ganz weit nach vorn gebracht haben. Ende der siebziger Jahre sah es mal gar nicht so gut aus. Da hätten die bundesdeutschen Hersteller die Computer beinahe verpennt. Jetzt läuft das Geschäft wieder, besser denn je.

Und die Japaner? Die könnten sämtliche Pläne klauen, sagt Ingenieur Werntze, dennoch blieben die Maho-Maschinen besser als die Plagiate. Denn: "Wir haben die bessere Mannschaft."

Geld und gute Einfälle sind eben nicht alles, meint Maho-Chef Werner Babel, "Menschen bauen die Maschinen". Am besten eignen sich Schwaben mit Tradition in Metallberufen, das lehrt nun mal die Erfahrung.

Bei der Firma Traub in Reichenbach, führender Hersteller von Drehautomaten, hat man es eine Zeitlang mit Friesen versucht. Das ging ziemlich daneben. Die Gastarbeiter aus dem Norden waren ja keine schlechten Dreher, aber an Trollinger und Spätzle waren sie nicht zu gewöhnen. Jedes Wochenende düsten sie zurück nach Leer und Aurich, heim zur Familie und zu Pils und Korn. Am Montag früh standen sie mit kleinen, roten Augen und steifem Rücken vom Autofahren an ihrem Arbeitsplatz. "Türken passen sich besser an", findet Traub-Chef Karl-Heinz Steeb.

Ein gutes Ohr, das ist wichtig in einer Werkzeugmaschinenfabrik. Die schiefen Töne zeigen beim Drehen Fehlfunktionen an, vom Werkstück sieht man meistens ohnehin nicht viel, weil es völlig von Kühlflüssigkeit eingenebelt wird.

Es braucht Jahre, bis man das richtige Gefühl fürs Material entwickelt. Es braucht den Hang zum Tüfteln und die Neigung zur Perfektion. So was lehrt keine Schule, das ist das Milieu im Schwabenland, wo an fast jeder Ecke eine Maschinenfabrik steht, wie anders wo die Eckkneipe.

Manch einer dreht und fräst schon in der dritten und vierten Generation und hat noch seinem Opa bei der Heimarbeit geholfen. Das ist wie beim Fußballspielen: Wer nicht von klein auf im Hinterhof gekickt hat, schafft es nie bis zur Bundesliga.

Es ist erst drei, vier Jahrzehnte her, da waren nicht die Deutschen, sondern die Amerikaner die Größten im Werkzeugmaschinenbau. --- S.101

Jetzt sind es, den Stück zahlen nach, zwar die Japaner. Die präzisesten und zuverlässigsten Werkzeugmaschinen kommen aber, das sagen nicht nur die Deutschen, aus der Bundesrepublik.

Die Amerikaner haben als erste Werkzeugmaschinen mit Computern kombiniert. Das war eine Revolution, der erste Schritt zum Roboter. Aber da blieben die Amerikaner denn auch stehen, es fehlten ihnen die Leute, um die Idee in handhabbare Werkzeug-Automaten umzusetzen. Als der schnelle Gewinn ausblieb, machten viele Werkzeugmaschinenhersteller in den USA dicht, über ein Drittel aller Facharbeiter verloren ihre Jobs. "Das Wichtigste überhaupt", ihr menschliches Know-how, hätten die amerikanischen Unternehmer rausgeschmissen, meint Maho-Chef Babel.

Jetzt ist der Faden gerissen, es ist schwer, ihn wieder zusammenzuknüpfen. Heute werden die fixen Jungs in den USA fast nur noch Banker oder Computerspezialisten, der Rest forscht für SDI.

In der Bundesrepublik ist das mit dem Feuern und Heuern nicht so einfach wie in Amerika. Hier gibt es den Kündigungsschutz, wer einmal eingestellt ist, den wird man auch so schnell nicht wieder los. Gottlob, findet Babel, denn da müsse einer sich eben in schwierigen Zeiten was einfallen lassen, um seine Leute durchzubringen.

Babel hat, wie andere Werkzeugmaschinenhersteller auch, kräftig investiert. Es hat sich gelohnt. In den letzten Jahren haben sie fast alle verdient wie nie zuvor. Maho und Traub konnten sogar an die Börse gehen. Die Aktien waren weg, ehe sie überhaupt richtig gehandelt wurden.

Babel hat den Aktionären 16 Prozent Dividende in diesem Jahr versprochen. Der Umsatz stieg im letzten Geschäftsjahr um 35 Prozent, und jetzt will Babel, vom "Industriemagazin" schon zum "Japaner des Allgäus" befördert, noch mal um 17 Prozent auf fast 400 Millionen Mark Umsatz zulegen.

Andere Hersteller holen ähnlich schöne Bilanzen aus dem Computer. Konjunktursorgen plagen die meisten nicht, sie haben Lieferzeiten wie Daimler-Benz und länger. Traub-Chef Steeb mußte seine Drehautomaten für den Export rationieren, mehr ist einfach nicht zu schaffen.

Geboten werden Maschinen für alle Bedürfnisse des industriellen Alltags. Bei der Trumpf GmbH in Ditzingen sind es Maschinen, die, wie der Chef Berthold Leibinger immer bescheiden sagt, "Löcher in Bleche machen". Aber wie sie das machen, das ist es.

Trumpf-Automaten löchern Bleche im Alleingang mit Plasmaschneidern bei 40000 Grad Celsius oder mit modernster Laser-Technik, die Leibingers Leute hierfür eigens entwickelt haben. Die so zugeschnittenen Bleche können dann auch noch in einer vollautomatischen --- S.104

Biegezelle in einem Arbeitsgang zu Vergasergehäusen gebogen werden, ohne daß da überhaupt noch ein Mensch Hand anlegt. Die Autozulieferer in aller Welt sind ganz scharf auf diese Helfer.

Einfach eine Maschine zu verkaufen, damit ist es nicht getan. Die Betreuung ist genauso wichtig. Werkzeugmaschinen stehen schließlich nicht nur in den Großbetrieben der Autoindustrie, die eigene Reparaturkolonnen losschicken können, wenn irgendwo die roten Lichter flackern. Sie arbeiten auch in den zigtausend kleinen Zulieferfirmen mit ein oder zwei Dutzend Beschäftigten. Da kann die Existenz vom rechtzeitigen Erscheinen eines Monteurs abhängen.

Alle Lieferanten profitieren von dem Ruf, den deutsche Unternehmen draußen wegen ihres hervorragenden Service genießen. Steht eine Maschine mal still, dann sind der Monteur und das Ersatzteil häufig schneller da als bei vielen Konkurrenten aus anderen Ländern.

Etwas Besonderes haben sich die Manager von Traub für die Kunden in Übersee ausgedacht. Sie nennen es Teleservice: Läuft eine Traub-Maschine in Lateinamerika oder Australien nicht mehr ganz rund, stellt der Kundendienst in Reichenbach eine direkte Leitung über Satellit her. Per Ferndiagnose analysiert der Service-Computer in der Traub-Zentrale das Problem und liefert Ratschläge für die Fehlerbeseitigung.

Früher mußte sich ein Monteur ins Flugzeug setzen, es dauerte Tage, bis der Fehler behoben war. Heute geht es in Stunden oder Minuten. Ihren Teleservice wollen die Traub-Leute weiter ausbauen. Speichert man zum Beispiel die Daten sämtlicher Maschinen, auch ihre Macken und Fehlfunktionen, ergibt sich schnell ein ziemlich genaues Bild von den Schwachstellen einer Maschinen-Baureihe. Die Konstrukteure können Kinderkrankheiten dann leichter vermeiden. Vielleicht läßt sich sogar einmal voraussagen, wann bestimmte Bauteile ausfallen werden. Wenn man sie rechtzeitig austauscht, läuft die Produktion beim Kunden reibungsloser als bisher.

Zum Service gehört auch das Training für die Bedienungsmannschaft des Kunden. _(Mit einem Laser-geschnittenen Werkstück. ) --- S.107

Bevor die Maschinisten an einem Computer-Terminal Platz nehmen, müssen sie erst mal bei Maho, Trumpf oder Traub auf die Schulbank. Einige tausend lernen da jährlich, was man für den Dialog mit dem Computer braucht.

Die Japaner, unerbittliche Konkurrenten der bundesdeutschen Hersteller, machen sich diese Mühe nicht. Sie wollen verkaufen und nicht noch lang betreuen. Dafür sind sie auch manchmal um ein Drittel billiger und liefern schnell, binnen einer Woche, das ist keine Seltenheit. Schwupp, Kabel in die Steckdose, und schon läuft der Automat.

Aber das funktioniert nur bei der Standardware, da sind Japaner, Taiwanesen und Koreaner nicht zu schlagen. Bei den komplizierten Fertigungssystemen, die überlegt in die Produktionsabläufe der Kundschaft einzupassen sind, werden die Deutschen gebeten.

Die Deckel AG in München, mit fast einer halben Milliarde Mark Umsatz größter Hersteller im Lande, ist in dieser Feinarbeit besonders stark. Seine Firma sei auch "exotischen Wünschen" der verehrten Kundschaft gewachsen, versichert Deckel-Chef Leif Lundkvist.

Doch so exotisch sind die Wünsche gar nicht. Eigentlich wollen alle immer nur dies: ihre Produktivität steigern und die Kosten senken, die Produkte also mit weniger menschlicher Arbeitskraft fertigen und zugleich auch noch bessere Qualität liefern.

Die neuen Maschinen sollen vielseitig sein und selbständig arbeiten, Tag und Nacht, wenn es eben geht, und ohne daß sich jemand drum kümmern muß.

Die Woche hat 168 Stunden, Metaller aber brauchen laut Tarifvertrag nicht mal mehr ein Viertel dieser Zeit zu arbeiten. Gelingt es, eine Werkzeugmaschine nach dem Acht-Stunden-Tag noch für einige Zeit unbeaufsichtigt weiterproduzieren zu lassen, dann steigt die Produktivität enorm. Bei 20 Wochenstunden zusätzlich macht das 50 Prozent mehr Produktivität. Und so was ist heute leicht machbar, vorausgesetzt, die richtigen Maschinen stehen in der Werkhalle.

Beim Traktoren-Hersteller Klöckner-Humboldt-Deutz in Köln macht zum Beispiel ein Traub-Drehautomat Nachtschicht. "Mannlos" produziert die Maschine jede Nacht 150 Achsschenkel. Die Frühschicht braucht die Fertigprodukte nur noch wegzufahren.

Je kürzer die Arbeitszeiten, desto größer der Druck in den Unternehmen, menschliche durch maschinelle Arbeitskraft zu ersetzen. Die Werkzeugmaschinenhersteller zeigen deshalb mehr Verständnis als andere Unternehmer, wenn die IG Metall die 35-Stunden-Woche fordert. "Arbeitszeitverkürzung ist unser Geschäft", sagt Traub-Chef Steeb.

Da ist noch einiges zu holen. Bisher, so schätzen Experten, werden vielleicht sechs Prozent aller Werkzeugmaschinen in der Bundesrepublik durch Computer gesteuert. Etwa 200 Milliarden Mark dürfte es kosten, den gesamten deutschen Maschinenpark auf neuzeitlichen Standard umzurüsten.

Wer macht dieses Geschäft? Daß es allein die Werkzeugmaschinenhersteller sind, ist gar nicht so sicher. Die elektronischen Steuerungen werden immer wichtiger, die Maschinerie könnte bald nur noch Anhängsel sein. In der Steuerungstechnik mischen die Großkonzerne mit, Unternehmen wie Siemens, --- S.110

Grundig, Philips und Bosch, aber auch Japaner wie Fanuc.

Über kurz oder lang müssen sich die mittelständischen Werkzeugmaschinenfirmen ihre eigene Software zulegen, wenn sie nicht ganz von den Computerherstellern abhängig werden wollen.

Im November vergangenen Jahres hat Deckel darum die Software-Firma RWT in Krailling bei München übernommen. Traub programmiert seine Maschinen schon seit Jahren selber.

In ihrer Sonderstellung als Anbieter von ausgetüftelten Fertigungssystemen fühlen sich die meisten deutschen Hersteller inzwischen so sicher, daß sie selbst auf die bösen Drohungen aus Amerika gelassen reagieren.

Seit langem bedrängen Amerikas Werkzeugmaschinenbauer Präsident Ronald Reagan, ihnen Schutz zu gewähren. Aus Gründen der "nationalen Sicherheit", so ihr Antrag, müsse die Regierung die Ausländer vom US-Markt fernhalten.

Werkzeugmaschinen sind unerläßlich für die Rüstung. Im Ernstfall, so argumentiert die Industrie, dürfe die westliche Führungsmacht nicht von Werkzeugmaschinenlieferungen aus Übersee abhängig sein. Der Gegner könnte die Handelswege leicht blockieren. Das alles ist natürlich nichts weiter als ein plumper Vorwand. Mit dem gleichen Argument könnten Unternehmer vielerlei Industrieerzeugnisse - vom Lkw bis zum Schuhwerk - abblocken.

Washington handelte dennoch und nahm sich erst mal Japaner und Taiwanesen vor. Die mußten Ende vergangenen Jahres versprechen, ihre Lieferungen in die USA um gut 20 Prozent einzuschränken.

Dann schrieb Handelsminister Malcolm Baldrige seinem Bonner Kollegen Martin Bangemann einen deutlichen Brief. Der Präsident werde "einseitige Maßnahmen" ergreifen, heißt es in dem Schreiben, wenn die deutsche Werkzeugmaschinenindustrie sich in den USA nicht auf bestimmte Importquoten beschränke.

Bei den deutschen Herstellern machte das wenig Eindruck. Zum einen bremsen der schwache Dollar und entsprechend hohe Preise für Deutsches den Export in die USA.

Zum anderen bringt das US-Geschäft bei den meisten Unternehmen nur zwischen fünf und zehn Prozent des gesamten Umsatzes. Den aber werden sie in jedem Fall halten. Denn auf deutsche Präzisionsmaschinen sind die Amerikaner angewiesen, gerade aus Gründen ihrer nationalen Sicherheit. "Wo sollen sie die Anlagen sonst kaufen?" fragt Traub-Chef Steeb.

Es wird noch etwas dauern, bis die Amerikaner von Importen unabhängig werden. Die US-Regierung hat erst jetzt begonnen, die Ausbildung von Facharbeitern zu fördern. Sie sollen, nach deutschem Vorbild, künftig eine Lehre durchlaufen. Bisher kennen die Amerikaner so etwas wie eine betriebliche Ausbildung nicht. Bis die amerikanischen Facharbeiter das Niveau ihrer deutschen Kollegen erreichen, werden Jahre, eher sogar Jahrzehnte vergehen.

So lange will einer der amerikanischen Hersteller nicht warten. Die Ex-Cell-O Corporation, eine der führenden Werkzeugmaschinenfirmen, hat deshalb kürzlich den Standort von den USA ins schwäbische Filstal verlegt. Da finden die Amerikaner das richtige Personal.

 

 

manager magazin 3/1990 vom 01.03.1990, Seite 66-77

Autor: Klaus Hoffmann

Das Ende einer Serie

Mangelndes Gespür des Topmanagements für die Bedürfnisse der mittelständischen Klientel und schwere betriebswirtschaftliche Fehler brachten den Münchner Werkzeugmaschinenbauer Deckel auf die Verliererstraße. Eine neue Doppelspitze soll die Traditionsfirma auf Erfolgskurs zurückführen.

Leif G. Lundkvist (53) zeigt guten Willen. "Wir haben eine Menge wiedergutzumachen", kommentiert der Vorstandschef der Friedrich Deckel AG kleinlaut das katastrophale Abschneiden des Münchner Maschinenbauunternehmens. In einer Phase, in der es in der Branche boomt, macht ausgerechnet der zeitweise größte deutsche Werkzeugmaschinenbauer durch Marktanteilsverluste, Umsatzeinbußen und tiefrote Zahlen von sich reden.

Ob Lundkvist noch lange Gelegenheit zur Wiedergutmachung haben wird, ist gegenwärtig allerdings sehr fraglich. Denn KHD-Sanierer Karl-Josef ("Kajo") Neukirchen (47), der nach dem Willen der Großaktionärsfamilie Deckel in diesen Tagen vom Amtsgericht zum Aufsichtsratsmitglied bestellt werden wird und als Nachfolger des Hamburger Unternehmensberaters Manfred Emcke (56) den Vorsitz des Kontrollgremiums übernehmen soll, hat sich bei der Besetzung des Vorstands ausdrücklich freie Hand ausbedungen.

Und wer den kompromißlosen Kölner Krisenmanager kennt, weiß: Das ist keine Leerformel. Die Suche --- S.68

nach einem neuen Vorstandsvorsitzenden läuft bereits.

Mit dem angepeilten Doppelrevirement an der Deckel-Spitze reagiert die Eignerfamilie, die noch 50 Prozent plus eine Aktie des stimmberechtigten Kapitals von 60 Millionen Mark hält, nicht nur auf die schlechte Performance. Gleichzeitig will sie damit zum Ausdruck bringen, daß sie das Vertrauen in die Fähigkeit des bisherigen Spitzenduos Emcke/Lundkvist, das Blatt schnell zu wenden, verloren hat.

So verständlich diese Reaktion auch ist, ein gerüttelt Maß Schuld an dem Einbruch, dessen Ursachen zum Teil weit zurückliegen und der nicht der erste ist, haben die Nachfahren des Firmengründers Friedrich Deckel selbst. Untereinander zeitweise zerstritten und gutem Rat schwer zugänglich, ließ die Familie ihre Topmanager oft ganz nach Gusto schalten und walten und meldete sich meist erst zu Wort, wenn das Malheur bereits passiert war.

Der Kardinalfehler der von den Eignern und den von ihnen bestellten, teilweise hochkarätigen Aufsichtsräten ungenügend kontrollierten Manager: Statt sich vorrangig um die Bedürfnisse der überwiegend mittelständischen Klientel zu kümmern, verplemperten sie die Ressourcen mit ambitiösen, auf Großkunden zielenden Prestigeprojekten und zogen sich damit im Stammgeschäft selbst die Konkurrenz heran. Mangelnde Preis- und Kostendisziplin tat ein übriges.

Brot-und-Butter-Produkte des 1972 in eine Aktiengesellschaft umgewandelten Unternehmens waren in Großserie hergestellte Universal-Fräs- und -Bohrmaschinen. Deckels FP-Baureihen (von Fräsmaschinen für Patrizen) gehörten in der metallverarbeitenden Industrie zur betrieblichen Grundausstattung. Sie waren so begehrt, daß die Münchner sie bis in die 70er Jahre hinein zuteilen konnten.

Doch der damalige Vorstandsvorsitzende Hans Kuhnert, der 1973 Hans Deckel, den langjährigen geschäftsführenden Gesellschafter, an der Spitze des Unternehmens abgelöst hatte, nutzte die Bonanza schlecht. Stark beeinflußt von dem renommierten Werkzeugmaschinen-Experten Professor Herwart Opitz, der für den Aufsichtsratsvorsitz gewonnen worden war, kaprizierte sich Kuhnert auf die Entwicklung hochautomatisierter Bearbeitungszentren und vernachlässigte darüber das Stammprodukt. _____" Die Konkurrenz groß gemacht "

Das Resultat: Bei der anvisierten Großkundschaft, die Deckel die Kompetenz für solch komplexe Produktionsanlagen absprach, fanden Kuhnerts Kreationen wenig Akzeptanz. Vertreter von Klein- und Mittelbetrieben, die 1975 Deckel auf der Werkzeugmaschinen-Messe Emo in Paris besuchten, rieben sich verwundert die Augen, was ihr Hausund-Hof-Lieferant da präsentierte.

Doch die traditionelle Deckel-Kundschaft hatte inzwischen eine Alternative: die Maho Werkzeugmaschinenbau Babel & Co. in Pfronten. Die Allgäuer hatten als verlängerte Werkbank von Deckel einst Knowhow im Fräs- und Bohrmaschinenbau gesammelt, und der rührige, Maho-Inhaber Werner Babel (53) nutzte die Arroganz des Münchner Quasi-Monopolisten weidlich zu eigenen Gunsten.

Maho konstruierte parallel zu gängigen FP-Baureihen fast funktionsgleiche MH-Typen und brachte diese Me-too-Produkte zu günstigeren Preisen in schnellwachsenden Stückzahlen bei der maschinenhungrigen Deckel-Klientel unter.

Obwohl sich die Münchner nach dem Tod von Kuhnert wieder auf ihre alten Stärken besannen, war Maho - 1970 mit 21 Millionen Mark Umsatz im Vergleich zu Deckel (damals 130 Millionen Mark) noch ein Zwerg - zehn Jahre später mit 200 Millionen Mark Umsatz (Deckel: 230 Millionen Mark) den Münchnern schon dicht auf den Fersen.

Die Nachfolge von Kuhnert hatte im Oktober 1975 Michael Deckel (48) übernommen, graduierter Ingenieur, --- S.70

Neffe des 1973 verstorbenen Seniorchefs und bis zu dieser Zeit im Aufsichtsrat. Ein Jahr später löste der als Troubleshooter gerühmte Hamburger Unternehmensberater Emcke den Werkzeugmaschinen-Papst Opitz im Aufsichtsratsvorsitz ab, und gemeinsam machten sich beide mit Erfolg daran, die Erblast der "unheiligen Allianz Kuhnert/ Opitz" (Deckel) abzuarbeiten.

Ende der 70er Jahre setzte das Management zum großen Sprung an. Mit einer völlig neuen rechnergesteuerten Maschinengeneration sollte dem Trend zur NC-Technik Rechnung getragen werden. Und weil die Familie dies nicht allein finanzieren konnte, brachte sie in einem ersten Schritt via Kapitalerhöhung rund 32 Prozent des Kapitals an die Börse.

Doch der Sprung geriet zur Bruchlandung. Weil die neue Deckel-Maschinengeneration in eine unerwartete Rezession stieß und die mit Hilfe der Grundig Industrie-Elektronik entwickelten Dialogsteuerungen zu viele Kinderkrankheiten aufwiesen, brachen Umsatz und Ertrag schwer ein. Gut ein Jahr nach dem Börsengang präsentierte die Verwaltung den Aktionären einen Bilanzverlust von 16 Millionen Mark.

Die Blamage war perfekt, und die übrigen Familienmitglieder forderten Michael Deckels Kopf und riefen nach einem starken Mann. Nur die Intervention von Aufsichtsratschef Emcke, der darauf bestand, daß ein Revirement in geordneten Bahnen vonstatten zu gehen habe, bewahrte den damals 41jährigen vor dem sofortigen Rausschmiß. _____" Aus Geltungsdrang nach Amerika "

Obwohl nur noch Vorstandschef auf Abruf, gelang es Deckel und seinen Kollegen - Chefkonstrukteur Michael Geiger (53), Vertriebschef Hannes W. Politsch (57) und Finanzmann Gottfried E. Theising (58) - schon im darauffolgenden Jahr, dank inzwischen ausgereiften Maschinen und einem 40-Millionen-Mark-Iran-Auftrag die Scharte zum Teil wieder auszuwetzen.

Das Jahr 1984, in dem Michael Deckel im Mai sein Amt an den beim Stuttgarter Maschinenbauer Werner & Pfleiderer abgeworbenen Nachfolger Lundkvist abgab und in den Aufsichtsrat zurückkehrte, lief bereits wieder so gut, daß der gesamte Verlustvortrag auf einen Schlag getilgt werden konnte. Ein Jahr darauf zahlte Deckel schon wieder Dividende. Und 1986 verbuchte Lundkvist mit 560 Millionen Mark Umsatz und fast elf Millionen Mark Gewinn sogar Spitzenergebnisse.

Doch danach ging es nur noch bergab. Dem neuen Mann, der sich das Produktionsressort unterstellte, gebührt zwar zweifelsfrei das Verdienst, die Fertigungsplanung und -steuerung optimiert, die Produktivität erheblich gesteigert und Deckel damit für die Bewältigung der neuen Umsatzdimensionen fit gemacht zu haben. Vorgänger Michael Deckel anerkennend: "Da dachten wir, der kann was." Was der umtriebige Norweger mit US-Paß sonst anfaßte, ging jedoch meist daneben.

Der gelungene Start und die relativ guten Ergebnisse waren Lundkvist offenkundig zu Kopf gestiegen. Denn schon bald genügte dem polyglotten und eloquenten Manager der spröde Produktionsjob nicht mehr.

Der geltungsbedürftige Lundkvist, der sich aus bescheidenen Verhältnissen hochgearbeitet und schon US-Konzernen wie Cincinnati Millar Cron (Werkzeugmaschinen) und John Deere (Landmaschinen) gedient hatte, wollte aus dem eher biederen, primär auf dem europäischen Markt tätigen Werkzeugmaschinenbauer einen international präsenten Systemanbieter machen und steuerte deshalb konsequent das von dem Techniker Politsch besetzte Vertriebsressort an.

Weil der Umsatz in den USA seiner Ansicht nach mit zwölf Millionen Mark weit unter den Möglichkeiten lag, verdrängte er den Vertriebschef erst einmal als Chairman der Deckel Corporation Columbia/M.D. und machte sich mit Hinweis auf seine Markterfahrungen anheischig, das Volumen auf das Fünffache hochzufahren. Als Lundkvist aufgrund einer abweichenden amerikanischen Produktphilosophie und wegen des niedri --- S.72

gen Dollarkurses ebenfalls nicht vorankam, wollte er eine US-Produktionsfirma kaufen.

Doch im Aufsichtsrat kam er mit diesem riskanten Vorhaben nicht durch. "Der wollte sich ein Empire bauen", kommentiert Ex-Aufsichtsratschef Emcke heute die Episode. 1987 wurde die Deckel Corporation unter hohen Verlusten auf Eis gelegt und der Vertrieb der Deckel-Maschinen an eine US-Firma vergeben, die kaum mehr als die Hälfte des früheren Volumens schafft.

Wenig Fortune hatte Lundkvist bisher auch mit einer anderen Akquisition, dem von Lundkvist vollmundig als wichtiger Baustein für die Fabrik der Zukunft gefeierten Erwerb einer 51-Prozent-Mehrheit an der RWT GmbH (Rechnersysteme für Wissenschaft und Technik) in Krailling bei München. Mit Hilfe dieses einst führenden CIM-Spezialisten wollten Lundkvist und Chefkonstrukteur Geiger Deckel unter dem Thema "Flexible Automatisierung" als Systemanbieter für Groß-, Mittel- und Kleinbetriebe profilieren.

Doch ihr Kalkül, durch den "Technologieverbund von zwei Marktführern" die Vertriebschancen zu verbessern, ging nur in Einzelfällen auf. Der mittelständischen Klientel war das alles zu kompliziert.

Großaufträge wie die Bestellung eines flexiblen Fertigungssystems mit 13 Bearbeitungszentren, verkettet durch ein modules Linearspeichersystem von Steyr-Daimler-Puch, taten zwar dem Ego der beiden zunehmend auf den Spuren von Kuhnert und Opitz wandelnden Deckel-Manager gut, nicht aber der Bilanz. Die Zentren blieben weiter ein von den Universalmaschinen alimentiertes Zuschußgeschäft.

Der RWT selbst bekam die Anbindung an Deckel schon gar nicht. Nach Trennung von dem Firmengründer Hanns Karl Dinkels (60; siehe mm 7/1987) ging der RWT-Umsatz von einst 22 Millionen Mark sukzessive zurück, und die Verluste eskalierten.

Ein Ziel erreichte Lundkvist dennoch: die völlige Demontage von Chefverkäufer Politsch, der Mitte 1988 ausschied. Das Vertriebsressort riß er sich selbst unter den Nagel. Für die Produktion wurde mit Christoph Maluche (44) ein neuer Mann in den Vorstand berufen. _____" Breite kostete Serienvorteile "

Mit der Entmachtung und schließlich der Ablösung von Politsch, der für ein auf die traditionelle Deckel-Kundschaft ausgerichtetes Produktmarketing stand, entfiel ein wichtiges Korrektiv im Vorstand. War es dem alten Vertriebschef mit Hinweis auf Kundenwünsche zumindest partiell gelungen, den kostspieligen Tatendrang des ballverliebten Chefkonstrukteurs Geiger etwas zu bremsen, gab Vorstandschef Lundkvist anfangs als Schiedsrichter zwischen Konstruktion und Vertrieb und erst recht, als er sein eigener Chefverkäufer wurde, dem obersten Produktentwickler immer größere Freiräume.

Und Geiger machte davon weidlich Gebrauch. Jetzt ging es auch beim Universal-Werkzeugmaschinenprogramm in die vollen, mit fatalen Folgen. Hatte sich Deckel lange auf zwei in Großserie gefertigte Baureihen beschränkt, verdoppelte er das Standardangebot seit 1985 und ergänzte es noch durch viele Varianten. Da Geiger das Schwergewicht in der Entwicklung überdies auf relativ teure und komplizierte Maschinen legte, produzierte Deckel zunehmend am Markt vorbei.

Das Ergebnis von Geigers Programmbreite und Produktmix: *___Kleinere Serien erhöhten die Produktionskosten, *___eine vernünftige Fertigungs- und Absatzplanung war ____unmöglich, *___wachsende Lagerbestände banden immer mehr Kapital, und *___zugleich entstanden lange Lieferfristen, die viele ____Kunden in die Arme des Erzkonkurrenten Maho trieben.

Verschärft wurde die Absatz- und Liefersituation einmal mehr durch Probleme mit den numerischen Steuerungen. Denn das Deckel-Management setzte trotz der schlechten Erfahrungen Anfang der 80er Jahre weiter einseitig auf den Partner Grundig Industrie-Elektronik. Doch da die Fürther Industrieelektroniker, im eigenen Hause Quantite negligeable und bei der Ressourcenzuteilung im Vergleich zur Unterhaltungselektronik eher stiefmütterlich behandelt, speziell mit der Software oft hinterherhinkten, kam auch Deckel wiederholt mit der Auslieferung bereits auf Messen präsentierter Maschinen in Verzug oder mußte improvisieren.

Entweder wurde ersatzweise neue Mechanik, kombiniert mit veralteter Steuerungstechnik, angeboten, was die Typenvielfalt weiter erhöhte, oder im Rahmen des Kundendienstes teuer nachgebessert. Seit 1987 wurden für solche Zusatzleistungen jährlich jeweils rund zehn Millionen Mark ausgegeben.

Der selbsternannte Chefverkäufer Lundkvist reagierte auf die hausgemachten Absatz- und Lieferschwierigkeiten zunehmend nervös mit immer höheren Rabatten, so daß Deckel auch von der Erlösseite immer stärker unter Druck geriet.

Die sich Ende 1987 abzeichnende Verschlechterung der Situation und der Aktionismus, mit --- S.74

dem Lundkvist darauf reagierte (Emcke: "Der praktizierte Management by Escape"), beunruhigte auch den um seine Reputation bangenden Aufsichtsratschef. Als Lundkvists Vertrag Mitte 1988 zur Verlängerung anstand, votierte Emcke im Vorfeld erst dagegen und schlug schließlich alternativ das Engagement eines neuen Vertriebsvorstands für die Bearbeitungszentren mit Chefpotential vor. _____" Zweifel am Führungsduo "

Doch die Familie, die ein Jahr nach einer weiteren Kapitalerhöhung durch Ausgabe von nominell 10,3 Millionen Mark Vorzugsaktien keine Unruhe haben wollte, schlug Emckes Warnungen in den Wind und verlängerte den Lundkvist-Vertrag. Ihrer Meinung nach war vielmehr Emcke schon zu lange an Bord, eine Erkenntnis, die den Hamburger Berufsaufsichtsrat wohl schon in der Hauptversammlung im Juli 1987 mit zu der Mitteilung bewogen hat, daß er nicht mehr für eine volle Amtsperiode zur Verfügung stehen werde.

Anfang 1989, ein halbes Jahr nach der Vertragsverlängerung von Lundkvist und nach Kenntnis des 1988er Abschlusses, der nur noch eine Mini-Dividende zuließ, waren sich Emcke und Eignerfamilie in einem Punkt wieder einig.

"Der Lundkvist schafft es nicht", räumte nun auch der Münchner Rechtsanwalt Georg Wirsing (56) ein, der die Interessen von drei Töchtern Hans Deckels mit zusammen 15 Prozent Aktienbesitz vertritt.

Gleichzeitig erinnerte Wirsing den Aufsichtsratschef jedoch an seine Ankündigung, seinen Platz vorzeitig zu räumen, und schlug vor, die Suche nach einem Lundkvist-Nachfolger doch gleich einem neuen Aufsichtsratsvorsitzenden zu überlassen. Dieses Timing paßte wiederum Emcke nicht. Da die Planungen für 1989 wieder besser aussahen, wollte er, um seinen Ruf als Sanierer nicht zu gefährden, erst gehen, wenn die Zahlen wieder stimmten.

In diesem Punkt uneins, machten sie sich getrennt auf Nachfolgesuche. --- S.77

Emcke schaute sich nach Ersatz für Lundkvist um, Wirsing nach einem neuen Aufsichtsratschef.

Wirsing wurde als erster fündig. KHD-Chef Neukirchen erklärte sich prinzipiell bereit, anstelle von Aufsichtsrat Horst W. Urban (53), der sich stärker auf seine Aufgabe als Conti-Chef konzentrieren will, in das Deckel-Kontrollgremium einzuziehen und gegebenenfalls auch den Vorsitz zu übernehmen. _____" Verkaufsabsichten scheiterten "

Dann wurde die Neukirchen-Zuwahl erst einmal wieder abgeblasen. Weil die Familie plötzlich die Absicht äußerte, sich von einem Teil ihrer Aktien zu trennen, und mit Interessenten verhandelte, wollte Wirsing personell nichts präjudizieren.

Dies galt vor allem für den Plan, mit der Rothenberger-Gruppe und dem von dieser kontrollierten Drehmaschinenhersteller Pittler AG, die bereits Deckel-Aktien besaßen, eine strategische Allianz einzugehen, was sowohl auf die Lösung des Managementproblems als auch auf die Aufsichtsratsbesetzung Einfluß gehabt hätte.

Doch die Rothenbergers, mit denen Wirsing sich bereits über einen Verkauf eines 25-Prozent-Pakets auf Basis Börsenkurs einig glaubte, bekamen schließlich Angst vor der eigenen Courage, zumal sie gerade den Deckel-Konkurrenten Werner und Kolb AG aus Bundesbesitz übernommen hatten.

Da ihnen der Deckel-Preis angesichts bereits kolportierter Verluste im Jahr 1989 nicht mehr angemessenen schien und die Deckel-Unterhändler Michael Deckel und Wirsing den Wissensnotstand der Rothenbergers nicht beheben wollten oder konnten, brachen diese die Gespräche kurz vor Jahrsende ab.

Nun war in den Personalfragen plötzlich Eile geboten, denn anders als vom Vorstand geplant und vom Aufsichtsrat lange gutgläubig angenommen, war das Jahr 1989 voll danebengegangen. Deckel hatte zwar für 650 Millionen Mark Aufträge hereingeholt, 20 Prozent mehr als im Vorjahr. Doch abgesehen davon, daß die Branche insgesamt (plus 30 Prozent) und vor allem Wettbewerber Maho (plus 40 Prozent) wesentlich erfolgreicher akquiriert hatten, konnten die Münchner nur Aufträge für 480 Millionen Mark ausliefern, ein Minus von acht Prozent.

Bestelltes hatte Deckel nicht oder noch nicht mit der von Grundig seit 1987 versprochenen neuen Dialog-11-Steuerung parat. Dagegen war vieles, was produziert worden war, gerade nicht gefragt. Im Januar dieses Jahres lieferten die Münchner zwar so viele Maschinen aus wie noch nie. In der Ertragsrechnung für 1989 dürften sich die jetzt endlich weitgehend behobenen Steuerungsprobleme, ein Zinsmehraufwand von fast zehn Millionen Mark, Sonderabschreibungen, Mindererlöse sowie die Verlustfinanzierung aber zu einem Rekordverlust von 45 Millionen Mark summieren. Die Aktionäre gehen garantiert leer aus.

Zum Vergleich: Konkurrent Maho, seit 1986 ebenfalls Publikumsaktiengesellschaft, der zum 30. Juni 1989 bilanziert, steigerte den Umsatz um 27 Prozent auf 432 Millionen Mark und schüttete 14 Prozent Dividende aus.

Während Aufsichtsratschef Emcke wie verabredet den Weg zu einem Wechsel freigab, allerdings nicht ohne in der Presse einen starken Abgang zu inszenieren (Tenor: Dissens über die Unternehmensstrategie), übt sich Lundkvist in guten Vorsätzen ("Das Programm wird gestrafft") und Durchhalteparolen ("Wir kämpfen weiter") und sucht sein Heil auf einem Nebenkriegsschauplatz.

Die Deckel-Maschinenverkleidungen sollen zentral in einem neuen Zweigwerk in Lothringen produziert werden. Gleich, ob sich dieses, wie in München behauptet wird, wegen der hohen Ansiedlungssubventionen rechnet oder ob der Transport von Luft, so die Konkurrenz, zu teuer wird; dem Pfrontener Wettbewerber, der bei Maschinenverkleidungen ausschließlich auf Zulieferer setzt, servierte Lundkvist damit ein werbewirksames Bonmot: "Deckel macht Blech, Maho baut Maschinen."

 

 

DER SPIEGEL 8/1990 vom 19.02.1990, Seite 127b-130

Erben

Drunter und drüber

Deutschlands größter Hersteller von Werkzeugmaschinen, ein Familienbetrieb, rutschte durch Mißmanagement in die Krise.

Wenn im Haus Bodling, einem 30-Zimmer-Anwesen in Schönrain, zum Empfang gebeten wird, hat die Schickeria von München tagelang ein Gesprächsthema. Hausherr Hanns Michael Deckel, 48, ist bekannt für seine spendable Art und den illustren Kreis seiner Gäste aus dem bayerischen Hochadel.

Auch Deckels 20 Jahre jüngere Ehefrau Katharina von Wolffersdorff belebt das Partygeplapper mit Einblicken in ihre private Sorgen. Trotz eifrigster Bemühungen, so klagt die Adelige beispielsweise, habe sie für ihre viele Kleidung noch keine Garderobiere finden können.

Seit einigen Wochen haben die Gäste in Schönrain einen neuen Gesprächsstoff. Hausherr Deckel ist mit seinem Unternehmen in eine ernste Krise gerutscht.

Während die gesamte Branche bei vollen Auftragsbüchern gute Gewinne macht, erwirtschaftete die Friedrich Deckel AG, der größte deutsche Hersteller von Werkzeugmaschinen, im vergangenen Jahr einen Verlust von 45 Millionen Mark. Kurzarbeit und Entlassungen stehen bevor. Das 1903 gegründete Traditionsunternehmen ist ein Opfer schwerer Fehlentscheidungen.

Über Jahre hinweg hat das Management in die falschen Produkte investiert und das einträgliche Stammgeschäft mit Fräs- und Bohrmaschinen vernachlässigt. Rund 650 Millionen Mark Umsatz sollte der Konzern nach den Planungen des Vorstandes 1989 erzielen. Erreicht aber wurden gerade 535 Millionen Mark.

Verärgert über die desolaten Verhältnisse bei Deckel legte der Hamburger Unternehmensberater Manfred Emcke seinen Aufsichtsratsvorsitz nieder. Immer wieder hatte der von der Familie Deckel vor 14 Jahren verpflichtete Chefkontrolleur auf personelle Veränderungen an der Spitze gedrängt. Doch Mitinhaber Hanns Michael Deckel hält an dem umstrittenen Chefmanager Leif Lundkvist fest.

Der Niedergang der einst florierenden Firma ist ein lehrbuchhafter Fall von Mißmanagement, wie es in Familienunternehmen häufig zu finden ist. Wie bei Pelikan, Dornier, Knorr-Bremse oder Pierburg, wo ehrgeizige, aber heillos überforderte Nachfahren große Teile ihrer Firmenvermögen verwirtschafteten, haben die Großaktionäre von Deckel das Desaster mitverschuldet.

Konzern-Erbe Hanns Michael Deckel hält zusammen mit seiner Schwester rund 30 Prozent der Aktien. Mit einem ähnlichen Anteil ist ein zweiter Familienstamm beteiligt, dessen Interessen im Aufsichtsrat der Münchner Anwalt Georg Wirsing vertritt.

Deckel, Wirsing und Chefmanager Lundkvist haben das Unternehmen auf die schiefe Ebene manövriert. Lundkvist, der viele Jahre lang bei US-Firmen, so auch beim Werkzeugmaschinen-Riesen Cincinnati Milacron, gearbeitet hatte, wollte bei Deckel unbedingt amerikanische Dimensionen sehen. Als der Norweger 1984 in München anfing, sollte bei Deckel alles einige Nummern größer werden.

Bohr- und Fräsmaschinen für Handwerk und Kleinbetriebe reichten Lundkvist nicht. Vollautomatische Fertigungszentren wollte er entwickeln und sich damit als Konkurrent zu Konzernen --- S.130 wie Thyssen und Mannesmann profilieren. Ein Technologie-Konzern sollte Deckel werden. Vom Einstieg in das US-Geschäft erwartete er enorme Wachstumssprünge.

Solche kühnen Pläne gefielen vor allem Hanns Michael Deckel. Ihm selbst war das Münchner Unternehmen schon lange viel zu provinziell.

Während der Miterbe Fritz Deckel vom anderen Familienstamm sich dem süßen Leben verschrieb und nach Palm Springs umsiedelte, wollte Vetter Hanns Michael beweisen, daß in ihm mehr steckt. Für acht Jahre übernahm er den Vorstandsvorsitz und das Ressort Produktion.

In den Fabrikhallen ging es bald drunter und drüber. Die Abläufe zwischen Materialbeschaffung und Fertigung stimmten nicht, Produktionstermine konnten nicht eingehalten werden. Der Chef, stets darauf bedacht, die Aufenthaltsdauer in seinem Büro in Grenzen zu halten, war immer seltener zu erreichen. Er verbrachte viel Zeit auf Modeschauen und Empfängen zwischen München und Sankt Moritz.

Zu seinem Pech sackte die Branche Anfang der achtziger Jahre auch noch in eine unerwartete Rezession. Die Deckel AG wurde von der Flaute besonders schwer getroffen, weil die Firma damals gerade die Kapazitäten im Stammgeschäft mit hohem Investitionsaufwand erneuern und erweitern ließ.

Deckel-Aufsichtsräte wie Werner Niefer (Daimler-Benz) und Hans Moll (MAN) zwangen Deckel schließlich zum Rücktritt. Doch an den wohlmeinenden Rat, sich aus den Management-Angelegenheiten rauszuhalten, hielt sich der Mitinhaber nicht.

Deckel wechselte in den Aufsichtsrat und entschied mit seinem Kollegen Wirsing auch weiter im Tagesgeschäft mit. Chefmanager Lundkvist, ein leicht zu dirigierender Mann, hatte nichts dagegen. Die beiden garantierten ihm, daß er trotz der Anfeindungen aus dem Aufsichtsrat den Posten behalten konnte.

Der Firma bekam diese Art Management schlecht. In den USA handelte sich die Deckel AG einen zweistelligen Millionenverlust ein. Die mit teurer Elektronik vollgestopften Präzisisionsmaschinen kamen nicht gegen die preiswerten Produkte aus Japan und Südkorea an.

Böse Schlappen gab es auch auf dem heimischen Markt. Weil einige Deckel-Produkte nicht lieferbar waren, wanderten viele Kunden zu Konkurrenten ab. Oft stockte die Produktion, weil schlichte Bleche für die Verkleidung oder Chips für die Steuerung fehlten. Der Vertrieb, für den Lundkvist verantwortlich war, brach zeitweilig zusammen.

Für Nachbesserungen wegen schwerer Mängel mußte Deckel seit 1987 rund 30 Millionen Mark aufwenden. In den Lagerhallen stapelte sich die Ware, neue Kredite mit zusätzlichen Zinsbelastungen in zweistelliger Millionenhöhe wurden fällig.

Als im vergangenen Sommer das Ausmaß des Schadens durch Mißmanagement deutlich sichtbar wurde, wollten Deckel und Wirsing schnell das Unternehmen abgeben. Sie verhandelten mit dem Schweizer Firmenaufkäufer Werner K. Rey. Der wollte auch 270 Mark je Aktie zahlen, Deckel aber verlangte 300 Mark.

Über die Münchner Beratungsfirma Matuschka ließen die Erben dann ihre Anteile dem hessischen Maschinenbau-Unternehmen Pittler andienen. Doch auch daraus wurde nichts, weil die Deckel-Erben den Interessenten keinen Einblick in ihre Bücher gewähren wollten.

Notgedrungen müssen sich Deckel und Wirsing nun wieder um die Tagesgeschäfte kümmern. Gelernt haben sie offenbar aus der Misere nichts.

So selbstherrlich wie früher suchten sie sich nun einen neuen Aufsichtsratschef. Kajo Neukirchen, Chef von Klöckner-Humboldt-Deutz (KHD), soll das schwierige Amt übernehmen. Die übrigen Aufsichtsräte wurden überhaupt nicht gefragt. f

 

 

 

 

manager magazin 6/1993 vom 01.06.1993, Seite 86-90

Autor: Tasso Enzweiler

Das letzte Gefecht

Die beiden führenden Werkzeugmaschinenbauer Maho und Deckel haben sich 20 Jahre erbittert bekämpft. Jetzt sind sie am Ende. Eine Fusion soll die Rettung bringen. mm analysiert die Geheimpläne.

Zwölf Arbeiter und 17 Maschinen verlieren sich in der riesigen Halle, in der anderthalb Fußballplätze Platz finden könnten. Ab und zu tritt einer der Männer an eine der Werkzeugmaschinen heran. Peter Schneider (51) gibt einige Befehle in die computerprogrammierte Tastatur einer "MH 700 S" ein - ein wahres Ungetüm, doppelt mannshoch und helloliv gestrichen. Es kann vollautomatisch mehr als 20 verschiedene Teile für Bohr- und Fräsmaschinen bearbeiten und zwischen zehn verschiedenen Werkzeugen wählen. Schneider kontrolliert kurz, dann läßt er die Maschine wieder allein.

Die Halle der Zukunft steht in Kempten, mitten im Allgäu. Maho, einer der berühmtesten deutschen Maschinenbauer (290 Millionen Mark Gruppenumsatz, 1800 Mitarbeiter), hat sie 1990 gebaut. "Wegen des hohen Automatisierungsgrads und der kurzen Durchlaufzeiten ist die Halle wohl das Modernste, was wir derzeit in Europa im Werkzeugmaschinenbau haben", sagt Werksleiter Peter Schneider. Doch die Halle der Zukunft ist eine Wirtschaftsruine, sie steht zur Hälfte leer. Sie hat rund 160 Millionen Mark gekostet und den Werkzeugmaschinenbauer an den Rand der Pleite geführt. Das Geschäftsjahr 1992/93 (Bilanzstichtag: 30. Juni) soll mit 45 Millionen Mark Jahresfehlbetrag abgeschlossen werden - dem dritten innerhalb von drei Jahren.

In den zwei Jahren zuvor waren insgesamt 174 Millionen Mark Gruppenverlust aufgelaufen. Die Beschäftigtenzahl sank seit 1991 sogar um nahezu die Hälfte: Damals hatte Maho 3460 Mitarbeiter auf der Payroll, heute sind es 1800.

Eine Wende ist nicht in Sicht. Über 400 Werkzeugmaschinen stehen bei Maho unverkäuflich im Lager, weil die Aufträge sich seit 1990 halbiert haben. Die Hausbanken, Deutsche Bank, Bayerische Vereinsbank und Commerzbank, haben das Ruder des Unternehmens übernommen - allen voran die Deutsche Bank, die Maho 1986 an die Börse gebracht hat. Sie stellt mit Rolf E. Breuer (55) den Aufsichtsratschef. Breuer, Vorstandsmitglied der Deutschen Bank, ließ sich noch 1991 vom wilden Expansionsdrang des Vorstands mitreißen, will jetzt aber entschlossen sanieren.

Die Rettung soll eine Fusion bringen. Im April gab Maho den Partner bekannt: Es ist die Friedrich Deckel AG, ein Werkzeugmaschinenbauer aus München, der - wie Maho - vor allem Bohr- und Fräsmaschinen herstellt. Auch Deckel (290 Millionen Mark Umsatz, 1100 Mitarbeiter) hängt am Tropf seiner Kreditgeber. Das Unternehmen - --- S.87

Großaktionär ist der bayrische Baggerunternehmer Walter Eder (43) - hat mehr als 100 Maschinen im Lager, die sich nur mit hohen Rabatten losschlagen lassen. In den nächsten Wochen wird Deckel den Jahresfehlbetrag für das Jahr 1992 bekanntgeben: rund 75 Millionen Mark.

Denn seit 1989 häuft Deckel im Betriebsgelände an der Plinganserstraße in München die Konzernverluste, insgesamt 54 Millionen Mark. Nur 1991 sprang ein kärglicher Jahresüberschuß - 0,9 Millionen Mark - heraus. Deckel hat sich seit 1989 einer beinharten Radikalkur unterzogen und die Belegschaft von 3000 auf heute 1100 Mitarbeiter zusammengestrichen. Doch selbst das war nicht genug.

Allein haben beide Unternehmen keine Chance. Eine Gemeinschaftsfirma Maho/Deckel könnte jedoch, so hat die Unternehmensberatung Roland Berger & Partner ausgerechnet, jährlich 100 bis 120 Millionen Mark Kosten sparen - und das bei einem gemeinsamen Umsatz von derzeit 590 Millionen Mark. Ein enormes Synergiepotential - wenn die Rechnung aufgeht. _____" Zwei in einem Boot "

Maho und Deckel scheinen die idealen Fusionspartner zu sein. Beide Firmen verfügen über ein nahezu identisches Produktprogramm, technologisch sind sie beinahe gleichwertig, Umsatz und Beschäftigung bewegen sich in ähnlicher Größe. Auch die alten Feindseligkeiten sind begraben: Jahrzehntelang beharkten sich die beiden ehemaligen Familienunternehmen mit Kampfpreisen - bis sie endlich merkten, daß sie im selben Boot sitzen: Die Synergiepotentiale in den Ressorts Fertigung, Forschung und Entwicklung, Verwaltung, Einkauf und Vertrieb liegen auf der Hand.

Am meisten sparen läßt sich in der Fertigung. Sie soll zu einem großen Teil in die Zukunftsfabrik nach Kempten verlegt werden. Geplante Ersparnis: 40 bis 60 Millionen Mark. Schlechte Karten hat damit der --- S.88

Standort München, wo Deckel im Stadtteil Untersendling, nahe der Innenstadt, zu hohen Kosten fertigt. "Ein Kernstandort soll geschlossen werden", heißt es im Fusionskonzept. Welcher das ist, ist noch nicht entschieden; doch viel spricht gegen München.

Viel Geld verplemperten beide Unternehmen bisher in der Forschung und Entwicklung. Beide tüftelten allein vor sich hin, obwohl ihre Produkte - vor allem Fräsmaschinen und Bearbeitungszentren - sich bis aufs Detail gleichen. Deckel bastelte an ausgefeilten Modellen, um den Konkurrenten Maho aus dem Feld zu schlagen - und umgekehrt. Heraus kam ein Wildwuchs in der Modellpolitik, Geld spielte eine untergeordnete Rolle. Allein bei Maho gibt es für das Fräsgeschäft 26 Produktgruppen, bei Deckel 19. Im Prinzip gilt: Jede zweite Maschine ist überflüssig. In der F+E können zwischen 15 und 20 Millionen Mark eingespart werden.

Den größten Nachholbedarf gibt es im Vertrieb. "Deckel beliefert den Weltmarkt", behauptete das Unternehmen 1981 in seinem Börsenprospekt. Der Satz klingt wie Hohn: Auf den rasant wachsenden Märkten Südostasiens, wo viel Geld verdient wird, ist Deckel kaum stärker als Maho. Deckel macht in Südostasien gerade mal 15 Prozent seines Umsatzes, Maho dümpelt bei zwölf Prozent. "Wir haben bisher in Deutschland Nabelschau betrieben, das müssen wir ändern", räumt Hermann Mund (50), Finanzvorstand bei Deckel, selbstkritisch ein.

Deckel und die Bielefelder Gildemeister AG, ebenfalls ein führender Anbieter der Branche, gründeten zum 1. Januar 1993 gemeinsam eine Vertriebsgesellschaft. Maho, deren bisherige Vertriebsorganisation Hahn & Kolb wegen der miserablen Auftragslage Vergleich anmelden mußte, wird sich dem Duo anschließen. Zusammen können die drei ihren Kunden wesentlich mehr Service bieten, vor allem bei der Wartung oder der Ersatzteilbeschaffung. Die Synergieeffekte der Vertriebskooperation sind hoch: Sie liegen zusammengenommen bei etwa 30 Millionen Mark pro Jahr. _____" Angriff auf die Japaner "

Das Trio Maho/Deckel/Gildemeister, das gemeinsam auf ein Umsatzvolumen von einer Milliarde Mark kommt, steht unter einem enormen Druck: Es muß innerhalb weniger Jahre zu einem Global Player werden. Alex Kemna (58), Vorstandsvorsitzender bei Gildemeister, will zu neuen Horizonten aufbrechen. Im Klartext: Zusammen mit Maho und Deckel muß er in die Phalanx der drei bis fünf besten Japaner einbrechen. Das Trio kann sich nicht in eine High-Tech/High-End-Nische zurückziehen, sondern muß den Markt für Standardmaschinen zurückgewinnen, der wegen zu hoher Produktionskosten verlorengegangen ist (siehe Kasten Seite 93).

Das Fusionskonzept offenbart erschreckende Zahlen: Im Markt der Zukunft - dem Segment für die sogenannten vertikalen Bearbeitungszentren, die als hochflexible Fräsmaschinen vor allem in der Automobilindustrie eingesetzt werden - bringen beide Unternehmen nichts zustande. Ihre Stückzahlen sind zu --- S.90

gering. 140 Bearbeitungszentren (BAZ) werden Deckel und Maho in diesem Jahr produzieren; der japanische Werkzeugmaschinen-Gigant Mazak stellte hingegen 1991 mehr als 3000 BAZ her, Konkurrent Mori Seiki bediente den Weltmarkt mit 2000 Exemplaren. Deckel und Maho liegen mit zwei Prozent Weltmarktanteil weit hinter den Konkurrenten zurück.

Die Umsatzrendite des Gemeinschaftsunternehmens soll innerhalb von drei bis vier Jahren auf über zehn Prozent steigen - das entspräche dem Durchschnitt der japanischen Konkurrenz. Damit hätte das Unternehmen ein tragfähiges Fundament; die Gewinne reichten aus, um ein Polster für die regelmäßig wiederkehrenden Auftragseinbrüche von durchschnittlich 30 Prozent zu bilden. Das Unternehmen schlitterte dann nicht mehr zwangsläufig bei jedem Konjunktureinbruch in die Krise.

Doch Maho und Deckel erreichten selbst in dem wirtschaftlich für sie hervorragenden Jahr 1986 lediglich jämmerliche 3,3 und 1,9 Prozent Umsatzrendite. Die angestrebte Marke können sie nur schaffen, wenn sie die Wurzel des Übels, die überhöhten Kosten, in den Griff bekommen. Den beiden Maschinenbauern geht es wie vielen Herstellern der Branche: Sie haben in den 80er Jahren, als sie sich wegen des Booms in vielen westlichen Industrieländern vor Aufträgen kaum retten konnten, Fixkostenblöcke aufgebaut, die sie nun wie Mühlsteine nach unten ziehen.

Der Erfolg der Fusion hängt vor allem von zwei Faktoren ab: Zum einen sollen die Kosten für Abfindungen und Sozialpläne 100 bis 120 Millionen Mark nicht überschreiten; sie müssen durch die erhofften Synergieeffekte eines Jahres ausgeglichen werden. Ist diese Voraussetzung erfüllt, können die kostensenkenden Wirkungen der Fusion schon im zweiten Jahr voll wirken.

Zudem hoffen die beiden Fußkranken, daß die Konjunktur im Werkzeugmaschinenbau wieder anzieht. Zu einer wirtschaftlichen Belebung könnte es frühestens in der zweiten Jahreshälfte kommen: Die Bayerische Landesbank rechnet in einer Branchenanalyse für den Werkzeugmaschinenbau mit höheren Auftragseingängen in der zweiten Hälfte des Jahres, weil sich der Konjunkturaufschwung in den USA stabilisiert hat und das Wachstum in Südostasien anhält. _____" Wer wird der neue Chef? "

Eine Reihe von Fragen ist allerdings noch ungeklärt. Wo soll das Hauptquartier des neuen Unternehmens sitzen? Wer wird der neue Chef? Welche Gesellschaft wird die aufnehmende sein? Wie wird das fusionierte Gebilde heißen? Bis August wollen die Eigentümer die Antworten finden. Im selben Monat sollen zwei außerordentliche Hauptversammlungen den Zusammenschluß besiegeln. Ein Veto des Kartellamts ist nicht zu erwarten; es handelt sich um eine Sanierungsfusion, und auf dem Weltmarkt haben Deckel/Maho alles andere als eine marktbeherrschende Stellung. Konflikte drohen aus einer anderen Ecke. Anfang Juni werden die Wirtschaftsprüfer ihre Arbeit beenden; erst dann steht fest, wie die --- S.93

Unternehmen bewertet werden und welcher Aktionär - betroffen sind hier vor allem die Deutsche Bank und Walter Eder - auf wieviel Geld verzichten muß. Klar, daß das Ergebnis der Wirtschaftsprüfer nicht kampflos akzeptiert wird. Es wird zu einem Hauen und Stechen kommen. Viel Zeit zum Streiten bleibt den Beteiligten nicht mehr. Am 1. Oktober soll das neue Unternehmen einsatzfähig sein. Ein Zurück gibt es nicht; denn eine Stand-alone-Politik oder eine Liquidation wären töricht: Sie kämen die Eigentümer nach Berechnungen von Roland Berger weitaus teurer als die Fusion. Deckel und Maho haben nur gemeinsam eine Zukunft - oder gar keine.

 

 

 

manager magazin 9/1993 vom 01.09.1993, Seite 11b-15a

Autor: Enz

 

Deckel Maho

Der Mann fürs Grobe

Ein marodes Unternehmen mit eiserner Hand zu sanieren, empfindet Bodo Viets als "wunderschöne Herausforderung". Ob sie ihm gelingt, das kann Viets, Vorstandsvorsitzender des Maschinenbauers Maho AG, schon bald unter Beweis stellen - als Chef der Deckel Maho AG.

Am 9. September soll die Fusion der beiden Maschinenbauer Maho AG und Friedrich Deckel AG auf der Hauptversammlung von Maho besiegelt werden. Der Aufsichtsrat des neuen Unternehmens wird im Anschluß daran den Vorstand wählen. Doch das Rennen ist längst gelaufen. Hinter den Kulissen haben sich die Eigentümer auf Viets geeinigt. Mit ihm treten Hermann Mund und Michael Geiger an.

Hinter Viets steht Rolf-E. Breuer, Vorstandsmitglied der Deutschen Bank, die Maho als Konsortialinstitut vor sieben Jahren an die Börse führte und auch Hauptkreditgeber des Unternehmens ist. Zugestimmt hat auch der Mehrheitsaktionär von Deckel, der Großindustrielle Walter Eder.

Viets ist ein knallharter Manager - einer, der schnell und entschlossen durchgreift, manchmal am Rande der Brutalität. Für Viets zählen nur Zahlen. Die beiden Hauptaktionäre halten den 50jährigen Rationalisierer für den idealen Mann, um --- S.14

das Sanierungskonzept des Unternehmensberaters Roland Berger durchzusetzen. Viets und seine beiden künftigen Kollegen stehen vor einer Herkulesaufgabe: Maho und Deckel sind wirtschaftlich am Ende, die Deckel Maho AG kann nur durch drastische Kostensenkungen überleben. Dabei müssen sie vor allem die möglichen Synergieeffekte ausschöpfen, jährlich 100 bis 120 Millionen Mark (siehe mm 6/1993).

Im vergangenen Jahr erzielten die Firmen zusammen rund 750 Millionen Mark Umsatz, die Deckel Maho AG wird aller Voraussicht nach das größte Unternehmen der deutschen Werkzeugmaschinen-Industrie sein. Viets hat Erfahrung als Sanierer: Bei der Baumaschinen-Fabrik Stetter GmbH in Memmingen schaffte er in nur drei Jahren den Turnaround; er hievte das mittelständische Unternehmen zwischen 1988 und 1991 von 5 Millionen Mark Jahresfehlbetrag auf 10 Millionen Mark Gewinn. Im März 1992 kam Viets zu Maho, beriet den damaligen Vorstandschef Werner Babel und übernahm nur vier Monate später mit Breuers Hilfe den Chefposten.

Mit seinen neuen Vorstandskollegen Mund und Geiger, die beide aus dem Vorstand von Deckel kommen, sollte Viets kooperieren können. Mund hat bei Deckel als Finanzchef eine gute Figur gemacht. Geiger, seit 1975 im Vorstand von Deckel, gilt als fachlich kompetent und als hemdsärmeliger Techniker mit einem guten Draht zur meist mittelständischen Kundschaft.

Die Verlierer im Gerangel um die Vorstandsposten sind Georg Werntze, Richard Bauer und Martin Grübl. Werntze, bei Maho bisher als Vorstandsmitglied für Technik zuständig, wurde ausgemustert, weil er allzuoft nur die technische Seite der Probleme sah und zu selten auf die Kosten achtete. So stockte er selbst im Rezessionsjahr 1991 die Investitionen von 76 auf 120 Millionen Mark auf und schaffte es nicht, das völlig überdimensionierte Produktionswerk in Kempten auszulasten, das nun halb leer steht.

Richard Bauer, derzeit noch Finanzvorstand bei Maho und erst seit Anfang des Jahres in der Topetage, ist zwar fachlich versiert, aber relativ unerfahren. Der Techniker Martin Grübl wurde erst im April dieses Jahres als Experte für strategische Allianzen in den Vorstand von Deckel berufen. Gegen seinen Widersacher Michael Geiger konnte sich der 59jährige aber nicht durchsetzen. --- S.15

So ist der neue Vorstand mit einem Techniker, einem Kaufmann und dem Vorsitzenden besetzt. Doch ein Vorstandssitz für Marketing und Vertrieb fehlt. Diese Aufgabe will der ehrgeizige Viets selbst übernehmen.

 

 

 

DER SPIEGEL 10/1994 vom 07.03.1994, Seite 104b-105

Unternehmen

Zwei Kranke im Bett

Dauerkrise beim Maschinenbauer Deckel Maho: Die Banken müssen wieder einmal zahlen.

Rolf E. Breuer weiß zu beeindrucken. Das Vorstandsmitglied der Deutschen Bank hält gern große Reden, die gepflegte Erscheinung mit dem stets gebräunten Teint strahlt Energie und Entschlußkraft aus.

Die Selbstdarstellung steht im krassen Gegensatz zu der Erfolgsbilanz des Bankers. Hohn und Spott erntete Breuer, 56, als er im Sommer vergangenen Jahres vor dem Kauf deutscher Aktien warnte. Kurz darauf explodierten die Kurse. Wenig später mußte er sich von einem engen Mitarbeiter wegen verbotener Insidergeschäfte trennen.

Am schwersten aber schadet Breuer seine Rolle als Aufsichtsratsvorsitzender des fusionierten Werkzeugmaschinenherstellers Deckel Maho. Das Unternehmen --- S.105 kämpft wieder einmal ums Überleben.

Am Montag vergangener Woche beriet der Aufsichtsrat, wie das angeschlagene Unternehmen zu retten ist. Bei dem größten deutschen Werkzeugmaschinenhersteller ist das Grundkapital zur Hälfte aufgezehrt.

In den kommenden Tagen entscheiden Banken und Großaktionäre, ob sie der Firma neues Geld geben und auf alte Forderungen verzichten sollen. Verweigern einige Anteilseigner oder Kreditgeber die Zustimmung, muß die Deutsche Bank zusätzliche Risiken übernehmen.

Für Breuer wäre das bitter. Der Bankmanager und seine Kollegen hatten Maho 1986 an die Börse gebracht. Damals galt die Pfrontener Firma als heißer Tip.

Das änderte sich Anfang der neunziger Jahre. Seit es mit der Konjunktur bergab ging, machten Maho und sein Münchner Hauptkonkurrent Deckel hohe Verluste.

Auf Drängen Breuers und seiner Berater mußten die Maho-Aktionäre einen empfindlichen Kapitalschnitt hinnehmen und dem Zusammenschluß mit dem einstigen Erzrivalen zustimmen. Das geschah im vergangenen Herbst. Bereits 1995 sollte die fusionierte Firma wieder Gewinne machen.

Branchenkenner meldeten schon damals Zweifel an. Sowohl Deckel als auch Maho stellen überwiegend Fräs- und Bohrmaschinen her. Die teuren Spezialanlagen lassen sich in Krisenzeiten nur schlecht verkaufen.

Billigere Maschinen bieten Deckel und Maho nur in begrenzter Stückzahl an. Deshalb waren beide Firmen von der Rezession besonders stark betroffen. "Wer zwei Kranke zusammen ins Bett legt", warnten Fachleute vom Verein Deutscher Werkzeugmaschinenfabriken, "macht sie damit noch lange nicht gesund."

Die Kritiker sollten recht behalten. Knapp ein halbes Jahr später muß das Unternehmen erneut saniert werden.

Statt der geplanten 470 Millionen Mark werden die Deckel-Maho-Manager in diesem Geschäftsjahr, das am 30. Juni endet, wohl nur 340 Millionen Mark umsetzen. Die Verluste stiegen dagegen immer weiter, sie dürften sich in diesem Jahr auf stolze 140 Millionen Mark summieren.

Die Dauer-Misere liegt nicht nur an der schlechten Konjunktur. Schuld hat auch Chefkontrolleur Breuer. Er hat seine Aufsichtspflicht bei Deckel Maho sträflich vernachlässigt.

Zu Boom-Zeiten sah er der hemmungslosen Expansion von Maho-Chef Werner Babel tatenlos zu. In Kempten entstand die größte Werkzeugmaschinenfabrik Europas.

Vor und nach der erzwungenen Fusion ließ Breuer die Spitzenmanager von Deckel und Maho gewähren. Die zerstritten sich über die Frage, welche Produkte künftig an welchen Standorten gefertigt werden sollten.

Die ehemaligen Deckel-Manager wollten zumindest eines der beiden Münchner Werke erhalten. Der ehemalige Maho-Chef Bodo Viets und seine Kollegen dagegen wollten die gesamte Produktion in Pfronten und im thüringischen Seebach konzentrieren.

Viets, nach der Fusion als Chef von Deckel Maho vorgesehen, konnte sich mit seiner Auffassung nicht durchsetzen, er wird die Firma demnächst verlassen.

Solange der Streit um die Standorte andauerte, konnten die Manager niemanden entlassen. Sie wußten ja nicht, wer langfristig noch gebraucht wurde.

Das Versäumnis rächt sich nun. Statt, wie geplant, rund 700 Arbeitsplätze müssen die Deckel-Maho-Manager jetzt rund 900 Stellen abbauen.

Nun sind, wieder einmal, die Banken gefordert. Um die Firma zu retten, müssen allein die Deutsche Bank und die Bayerische Vereinsbank in den kommenden Monaten zweistellige Millionenbeträge abschreiben. Bereits im vergangenen Herbst hatten die Kreditinstitute dem Unternehmen Forderungen im Wert von 100 Millionen Mark erlassen.

Außerdem braucht Deckel Maho neue Kredite in Höhe von rund 70 Millionen Mark. Einen großen Teil davon soll die Bayerische Landesanstalt für Aufbaufinanzierung übernehmen.

Die Anteilseigner müssen erneut einem Kapitalschnitt zustimmen. Besonders schlimm soll es den früheren Maho-Chef Babel und den Mainburger Industriellen und Großaktionär Walter Eder treffen. Ihr Kapital soll gleich zweimal zusammengestrichen werden.

Vor allem Eder dürfte die Zustimmung zu dem Sanierungskonzept schwerfallen. Die Nürnberger Staatsanwaltschaft ermittelt gegen den Unternehmer wegen des Verdachts auf Steuerhinterziehung.

Eder wurde erst kürzlich gegen eine Kaution von 40 Millionen Mark aus der Untersuchungshaft entlassen. Sollte er verurteilt werden, holt der Fiskus sich die entgangenen Steuern zurück. Deshalb muß Eder sein Vermögen zusammenhalten.

Verweigert sich einer der Geldgeber oder Großaktionäre, muß das ganze Konzept erneut überarbeitet werden. Dann droht Deckel Maho das Aus.

Das will Breuer auf jeden Fall verhindern. Doch eine Sanierung ist schwierig; der Ruf des Unternehmens ist inzwischen, auch dank Breuer, erheblich angeschlagen.

"Wer kauft schon gern bei einer Firma", meint ein Brancheninsider, "von der er nicht weiß, ob es sie morgen noch gibt." Y

 

 

 

manager magazin 4/1994 vom 01.04.1994, Seite 64a

Gildemeister ante portas?

Geheimabsprachen über einen geplanten Dreierbund der Werkzeugmaschinenbauer

Schon in Kürze werden die Vorstände von Deckel Maho und Gildemeister konkrete Gespräche über eine "gesellschaftsrechtliche Integration" der zwei Unternehmen beginnen. Das belegt eine bislang geheimgehaltene Vereinbarung zwischen Gildemeister AG und Friedrich Deckel AG vom 13. Januar 1993. Auszüge:

"... Die Vertragspartner haben sich in einer Absichtserklärung vom 21. 10. 1992 darüber geeinigt, in bestimmten dort vereinbarten Schritten einen unternehmerischen Zusammenschluß der beiden Gesellschaften durchzuführen.

Der Vorstand der Maho AG und deren Großaktionäre haben erkennen lassen, daß die Maho AG mit Deckel kooperieren will. Deckel und Gildemeister gehen davon aus, daß die Deutsche Bank AG und die Bayerische Vereinsbank AG als Großaktionäre der Maho AG die Aufnahme von Kooperationsgesprächen zwischen den Unternehmen Deckel, Gildemeister und Maho unterstützen werden ...

Die beabsichtigte gesellschaftsrechtliche Verbindung zwischen Deckel und Gildemeister soll in noch festzulegender Weise dadurch erweitert werden, daß die Maho AG in den Integrationsprozeß einbezogen wird ..."

Gut vier Monate später, am 27. Mai 1993, bestätigen die Vorstände von Maho und Deckel dem Vorstand von Gildemeister in einem Brief, daß "wir nach rechtskräftigem Vollzug der Verschmelzung seitens der vereinigten Deckel/Maho AG in Verhandlungen eintreten werden, um unter sachlichen und zeitlichen Aspekten eine gesellschaftsrechtliche Integration der Gildemeister AG zu untersuchen".

Im Antwortschreiben vom 7. Juni 1993 macht auch der Gildemeister-Vorstand noch einmal deutlich, daß "nach Vollzug der Deckel-Maho-Verschmelzung absprachegemäß Verhandlungen mit dem Ziel einer zu einem angemessenen Zeitpunkt nachfolgenden gesellschaftsrechtlichen Integration unserer Gesellschaft aufgenommen werden".

 

 

manager magazin 3/1995 vom 01.03.1995, Seite k.A.

Rettung vor der Pleite

Wie Gildemeister wieder auf die Beine kommen will

Im Oktober wird in Bielefeld gefeiert. Vor genau 125 Jahren wurde die Werkzeugmaschinenfabrik Gildemeister gegründet, und daß es überhaupt noch etwas zu Feiern gibt, gilt inzwischen als Glücksfall.

Der Fall Gildemeister ist symptomatisch sowohl für den Absturz als auch für den mühevollen Wiederaufstieg einer ganzen Branche. Jahrelang hatte es Millionenverluste gehagelt, die einen Kapitalschnitt, Forderungsverzichte der Banken und mehrere Kreditbürgschaften des Landes Nordrhein-Westfalen unvermeidlich machten.

Selbst der Vorstand schien zwischenzeitlich die Hoffnung auf eine Wende verloren zu haben. Der Kapitalerhöhung vom Februar 1994 war eine höchst ungewöhnliche Warnung an die Aktionäre vorangegangen: "Nur für spekulativ eingestellte Anleger."

Trotz leerer Kassen mußte der Pleitekandidat Gildemeister nur wenige Monate später, im August 1994, zwei zwischenzeitlich fusionierte Konkursbetriebe übernehmen: Deckel und Maho. Nur durch den Kauf von Deckel Maho konnte der eigene Vertrieb gerettet werden, der 1993 in der gemeinsamen Deckel-Gildemeister Vertriebsgesellschaft aufgegangen war.

Inzwischen ist das Schlimmste geschafft: Im Kerngeschäftsbereich der Gildemeister Drehmaschinen GmbH wurde jede zweite Stelle abgebaut, die Fertigungstiefe drastisch reduziert und das zersplitterte Produktprogramm bereinigt. Fortan gibt es keine maßgeschneiderten, zu hohen Stückkosten produzierte Maschinen, sondern Universalgeräte.

Trotz ihres Konkurses vom Juli 1994 hält die neue Gildemeister-Tochter Deckel-Maho GmbH im Markt der Fräsmaschinen einen Anteil von 60 Prozent -- und rangiert damit dank ihrem branchenweit anerkannten Vertrieb um Längen vor dem Hauptkonkurrenten Hermle (18 Prozent Marktanteil). Mit 148 Millionen Mark liegt der Auftragseingang für das fünfmonatige Rumpfgeschäftsjahr um 21 Millionen Mark über Plan.

Konzernweit sind die Aufträge 1994 um 20 Prozent auf 567 Millionen Mark nach oben geklettert. Zusammen mit Deckel Maho schaffte Gildemeister 1994 einen Umsatz von knapp 520 Millionen Mark. Und nach einem Vorjahresminus von 70 Millionen Mark rechnet der Konzern für 1994 mit einem mehr als halbierten Verlust. 1995 soll Gildemeister operativ wieder Schwarz schreiben und zumindest im Gesamtergebnis ausgeglichen abschließen, für 1996 wird ein ebenfalls positives operatives Ergebnis von 45 Millionen Mark erwartet.

Schwächen hat Gildemeister vor allem im internationalen Geschäft: Über 70 Prozent des Konzernumsatzes werden in Europa getätigt. Eine geplante Vertriebskooperation mit Cincinatti Milacron, dem größten Werkzeugmaschinenbauer der USA, war Anfang Januar gescheitert.

 

 

 

manager magazin 3/1995 vom 01.03.1995, Seite k.A.

Autoren: Stephan Schlote und Ursula Schwarzer

Zu spät geschaltet

Die deutschen Hersteller elektronischer Maschinensteuerungen stehen vor dem Aus -- gute Chancen hat nur noch Siemens.

Der Blick in die Bilanzen ihres großen japanischen Konkurrenten Fanuc ist für die deutschen Hersteller elektronischer Maschinensteuerungen immer wieder peinlich. 38 Prozent Umsatzrendite hat Fanuc 1991 erwirtschaftet. Und selbst 1993, als die Branche mitten in der Krise steckte, konnte der Gigant aus Fernost noch ein Viertel des Erlöses als Gewinn vor Steuern verbuchen.

Für Klaus Wucherer, Geschäftsgebietsleiter im Siemens-Unternehmensbereich Automatisierung, gibt es da nichts zu beschönigen. "Die Japaner hatten uns bereits Ende der 80er Jahre abgehängt", gibt Wucherer zu. "Sie haben viel höhere Stückzahlen verkauft als wir, sie hatten geringere Produktionskosten, und sie waren auch in der Technik besser."

Selbst zu Zeiten der Hochkonjunktur haben die deutschen Steuerungshersteller -- zu denen neben Siemens auch Bosch und Grundig gehören -- im Vergleich zu den Japanern nur wenig verdient. Seit 1991 schreiben alle Verluste.

Unter dem Mismanagement leiden nicht nur die Aktionäre und die Mitarbeiter, die ihre Jobs verloren haben. Der Rückstand der Steuerungsfabrikanten hat auch den deutschen Werkzeugmaschinenherstellern schwer geschadet. Mit den Steuerungen der heimischen Lieferanten geraten ihre Maschinen zu kompliziert und zu teuer, und sie arbeiten zu langsam und zu wenig präzise. Bei den Japanern Steuerungen zu kaufen, wagen die meisten nicht; sie fürchten, daß die Steuerungshersteller die Konstruktionsunterlagen ihrer Maschinen an S.66 heimische Maschinenbauer verraten.

Eine fatale Situation: Die veralteten Steuerungen sind ein wesentlicher Grund dafür, daß die deutschen Werkzeugmaschinen auf dem Weltmarkt an Bedeutung verlieren. Und weil die hiesigen Steuerungshersteller weitgehend von den wenigen Aufträgen ihrer deutschen Kunden abhängen, fehlt der Steuerungsbranche wiederum das Geld für Neuentwicklungen.

Inzwischen decken Fanuc, Mitsubishi und Hitachi über die Hälfte der globalen Nachfrage ab. Siemens schafft immerhin rund 20 Prozent.

Nennenswerte Exporte betreibt kaum einer der deutschen Anbieter -- mit Ausnahme der Siemens AG, aber auch deren Kunden sitzen überwiegend in Europa. Die anderen deutschen Hersteller konzentrieren sich auf den Inlandsmarkt, und der ist völlig zersplittert. Viele haben nur einige wenige Kunden. So entwickelt die Grundig AG, die mittlerweile auch die Steuerungssparte der Konzernmutter Philips übernommen hat, ihre Steuerungen hauptsächlich für die Gildemeister AG und deren Tochter Deckel Maho.

Hersteller wie Siemens haben zwar eine Vielzahl von Kunden, leisteten sich bislang aber den Luxus, für jeden Großabnehmer eine eigene Steuerungsversion zu entwickeln. Da schrumpften die Losgrößen beinahe auf Einzelfertigung zusammen.

Fanuc dagegen produziert pro Jahr zwischen 60 000 und 70 000 Steuerungen und hält sich nicht lange mit Sonderwünschen auf. Was aus Japan kommt, ist standardisierte Massenware, einfach zu handhaben, technisch perfekt und billig.

Seit über zehn Jahren bedrängt der Verein Deutscher Werkzeugmaschinenfabriken (VDW) seine Lieferanten, gemeinsam eine neue Steuerungsgeneration zu entwickeln. Selbst ein vom VDW zusammengestelltes Pflichtenheft mit den Anforderungen an eine zukünftige Steuerung half nichts -- die Firmen haben sich bis heute nicht zusammengefunden. Versuche einzelner Unternehmen, wie zum Beispiel Bosch, ihre Steuerungen zu verbessern, konnten deren internationale Wettbewerbsfähigkeit kaum stärken. Experten gehen davon aus, daß nur wenige der deutschen Nischenanbieter die nächsten Jahre überstehen werden. Gute Chancen hat im Moment nur Siemens. Nach langen internen Kämpfen um die Frage, wie die nächste Steuerungsgeneration aussehen sollte, gab der neue Entwicklungschef des Geschäftsgebiets Steuerungen und Antriebe 1991 endlich die Richtung vor. Die Siemens-Techniker entwickelten eine sogenannte offene Steuerung. Die ermöglicht es den Kunden, direkt an der Werkzeugmaschine die firmenspezifischen Arbeitsabläufe zu programmieren.

Nach Einschätzung der Münchner Unternehmensberatung Mercer (vormals UBM) könnte es mit dieser modernen Steuerung, die seit kurzem zu kaufen ist, tatsächlich gelingen, den Abstand zu den Japanern zu verringern. Womöglich schafft es Siemens sogar, mit den Steuerungen, die einen Umsatz von 900 Millionen Mark machen, wieder ordentlich Geld zu verdienen: Die Produktion wurde neu organisiert, die Teilevielfalt reduziert und das Produktprogramm gestrafft. Dies erhöhte die Produktivität um 55 Prozent.

Die Aufholjagd hätte es eigentlich nicht gebraucht, Siemens könnte längst zur Weltelite der Steuerungshersteller gehören. Die Voraussetzungen wurden 1965 geschaffen, als Siemens mit Fanuc ein Kooperationsabkommen schloß. Doch die Deutschen waren mal wieder zu penibel.

"Wenn in den gemeinsamen Entwicklungsteams eine Idee aufkam", so erinnert sich Siemens-Manager Wucherer, "haben unsere Leute erst mal überlegt, dann die Idee verworfen, wieder überlegt und es dann doch nicht gemacht." Bis sich die Siemens-Ingenieure einigten, war Fanuc mit dem neuen Produkt schon auf dem Markt.

So lief die deutsch-japanische Entwicklungskooperation bereits Ende der 70er Jahre wieder aus.

Der lange Weg zur Scheidung: 1985 beendete Siemens auch die europäische Vertriebskooperation mit Fanuc, fünf Jahre später erlosch zudem die gemeinsame Vertriebsfirma in Nordamerika. Die Gesellschaft gehörte zu gleichen Teilen Fanuc und Siemens. Der Grund: Weil Fanuc modernere Steuerungen als der Partner Siemens anbot, wurden in den USA hauptsächlich japanische Modelle verkauft.

 

 

 

 

manager magazin 3/1995 vom 01.03.1995, Seite k.A.

Autoren: S. Schlote und U. Schwarzer

Nichts begriffen

Kaum ein Industriezweig wurde von der Rezession so hart getroffen wie der deutsche Werkzeugmaschinenbau. Jetzt geht es wieder aufwärts. Aber ist die personell und finanziell ausgeblutete Branche wirklich gerettet?

Der Bittbrief ("Sehr geehrter Herr Reuter") ließ an Dringlichkeit nichts zu wünschen übrig. "Die Situation in unserer Branche", schrieb der Coburger Schleifmaschinenfabrikant Bernhard Kapp an den Daimler-Chef, "wird von Monat zu Monat existenzgefährdender. Viele fast ausschließlich mittelständische Betriebe werden zugrunde gehen." Und weiter: "Ich bitte Sie eindringlich, anstehende Investitionen möglichst bald freizugeben."

Heute, genau 18 Monate nach dem Absenden des Hilferufs, scheint das Schlimmste überstanden. Der Werkzeugmaschinenbau, dessen Umsatzniveau sich innerhalb von drei Jahren glatt halbierte, bekommt endlich wieder jene Aufträge, die noch vor Jahresfrist so dringend fehlten. 30 Prozent mehr Bestellungen konnten die Hersteller bereits 1994 verbuchen, 1995 soll es fast noch einmal soviel werden.

Der abrupte Auftragsboom überrascht eine finanziell und personell ausgebrannte Branche. Kaum ein anderer Industriezweig ist in den vergangenen Jahren dermaßen eingebrochen wie der S.59 Werkzeugmaschinenbau, kaum eine andere Branche trägt auch heute noch solch tiefe Narben. Claus Garbe, Partner bei der Unternehmensberatung Roland Berger: "Die Finanzen sind aufgebraucht, es fehlen die Mittel für neues Wachstum."

Mehr noch: Mit zweistellig steigenden Auftragseingängen schrumpfen zwar die konjunkturellen Probleme, doch das Gros der strukturellen Schwächen ist noch immer unbewältigt.

Das trifft die gesamte deutsche Wirtschaft. Der vergleichsweise kleine, aber technologisch höchst entwickelte Werkzeugmaschinenbau (rund 350 Unternehmen, gesamter Produktionswert: gerade mal zehn Milliarden Mark) gilt als Schlüsselbranche. Für die Wettbewerbsfähigkeit einer Industrie ist er genauso bedeutend wie die Chiphersteller für die Elektrotechnik.

Weil praktisch gleichzeitig alle Absatzmärkte rund um den Globus zweistellige Minusraten schrieben, waren die Unternehmen in ein zuvor nie erlebtes Rezessionstief gestürzt. Das heutige Produktionsniveau liegt um 40 Prozent unter dem des Jahres 1991, jeder dritte der vormals fast 100 000 Beschäftigten verlor seinen Job.

Der freie Fall, gegen den die Absatzprobleme anderer Branchen harmlos wirken, vernichtete eingespielte Firmenkulturen, wertvolles Mitarbeiter-Know-how und weltbekannte Unternehmen: Führende Fräsmaschinenhersteller wie Maho und Deckel, beides vormals Symbole für den scheinbar uneinholbaren technologischen Vorsprung der deutschen Industrie, wurden erst glücklos fusioniert, meldeten dann Konkurs -- und wurden schließlich an die ebenfalls angeschlagene Bielefelder Gildemeister AG (siehe Kasten Seite 62) verkauft. "Unsere Industrie", sagt Berthold Leibinger, Geschäftsführer und Inhaber des schwäbischen Familienunternehmens Trumpf, "hat enorm an Kraft verloren."

Mit der Krise begann ein für die mittelständische Branche bis dahin einmaliger Konzentrationsprozeß: Die ehemalige Metallgesellschaft-Tochter Schiess ging an die akquisitionsfreudige Dörries Scharmann, eine Tochter des Bremer Vulkan. Der ebenfalls schlingernde schwäbische Drehmaschinenhersteller Traub übernahm mit Hilfe dreistelliger Millionensubventionen die Chemnitzer Werkzeugmaschinenfabrik Heckert und schloß sich mit dem Fräsmaschinenproduzenten Hermle zu einer Vertriebsgemeinschaft zusammen (siehe Kasten Seite 61). Und die Hamburger Körber AG baut um den übernommenen ostdeutschen Schleifring eine komplette Firmengruppe. "Das vergangene Jahr", schreibt das Fachblatt "Fertigung", "war das Jahr der Übernahmen."

Und der Banken: Die Gebrüder Rothenberger wollten die WestLB bei ihrer hektisch aus maroden Betrieben zusammengekauften Werkzeugmaschinengruppe mit ins Boot bekommen, hatten dabei aber nur bedingt Erfolg (mm 2/1995). Für andere große Unternehmen wie Gildemeister oder Traub "wäre ein Überleben aus eigener Kraft", so eine Branchenstudie der Frankfurter Privatbank Schröder Münchmeyer Hengst & Co., "ohne die verschiedenen Formen der Bankenhilfe gar nicht möglich gewesen".

Bleibt da noch Zeit und Kraft für den großen strategischen Wurf? "Sparen, Streichen und Fusionieren allein war bislang das Programm", heißt es etwa in einer S.60 Branchenanalyse der Stuttgarter Unternehmensberatung Management Partner. "Die alten strukturellen Defizite wurden nur teilweise beseitigt, die Zeit des Umbruchs nicht genutzt."

Noch immer leistet sich der deutsche Werkzeugmaschinenbau eklatante Schwächen. Deutsche Hersteller haben sich in die oberste und technologisch anspruchvollste Nische abdrängen lassen. Sie produzieren wenige Maschinen, die aber mit extremer Variantenvielfalt.

Japanische Anbieter können mit ihren in Großserien aufgelegten Produkten rund 80 Prozent aller weltweiten Kundenwünsche bedienen. Hans Dieter Pötsch, Vorstandschef der Traub AG: "Wir haben das Standardmaschinengeschäft zu stark den Japanern überlassen."

Mit ihren Kleinstserien fehlt den deutschen Herstellern der Cash-flow für den Aufbau internationaler Vertriebs- und Serviceorganisationen. Die Unternehmen sind noch immer zu einseitig auf den europäischen Markt fixiert. Zwei Drittel des Umsatzes werden innerhalb Europas getätigt. Bedeutende Abnehmerländer in Asien wie China werden strategisch nicht entwickelt. Berger-Berater Garbe: "Ein großes Versäumnis, denn jetzt werden die Märkte verteilt."

Zudem fehlen internationale Produktionsstätten: In den USA, nach Japan der zweitgrößte Einzelmarkt der Welt, sind japanische Anbieter mit über zehn Fabriken vertreten, deutsche mit zwei.

Typisch für die alten Schwächen der Branche ist der Fall des Hauses Gildemeister: S.61 Ein Drittel der Produkte war für zwei Drittel des Verlustes verantwortlich.

Die deutschen High-Tech-Lieferanten verlangen für ihr hohes technisches Niveau entsprechend hohe Preise, dennoch sind die Japaner -- inzwischen auch mächtig gebeutelt -- meist ertragsstärker. Unternehmen wie Mori Seiki oder Fuji schafften in Spitzenjahren Vorsteuerrenditen von über 20 Prozent.

Gerade Nischenhersteller müßten sich zusammentun, um gemeinsam ihre Produkte weltweit zu verkaufen. So errichten etwa die vier baden-württembergischen Unternehmen Jung, Schuler, Pfauter und SMG derzeit ein Servicezentrum in der chinesischen Sonderwirtschaftszone Tianjin. Doch noch immer ist so etwas die Ausnahme. Viele Mittelständler betreuen ihre Kunden rund um den Globus nicht vor Ort, sondern per Flugzeug. Geht etwas kaputt, wird eigens ein deutscher Techniker eingeflogen. Berger-Mann Garbe: "Da dominiert der alte mittelständische Glaube, es immer allein zu schaffen."

Der Kunde kommt dabei nur am Rande vor. Deutsche Werkzeugmaschinen sind mitunter dermaßen kompliziert, daß so mancher potentielle Abnehmer nicht über ausreichend qualifiziertes Bedienungspersonal verfügt.

Wie schon in der EDV, haben sich deutsche Hersteller auch bei den Computersteuerungen für Werkzeugmaschinen von Japan überholen lassen. Ergebnis: Allein die drei japanischen Steuerungsproduzenten S.62 Fanuc, Mitsubishi und Hitachi halten zusammen einen Weltmarktanteil von rund 50 Prozent (siehe Seite 64). Das ist mehr als gefährlich: Über die Steuerung definiert sich die Leistungskraft einer Werkzeugmaschine.

Japan ist heute vor Deutschland und den USA der weltweit größte Produzent von Werkzeugmaschinen. Von den derzeit 20 größten Herstellern kommen allein elf aus Japan und nur vier aus Deutschland. Unternehmen wie Amada oder Yamazaki schreiben Umsätze von über einer Milliarde Mark. Da reichen nur der Pressenhersteller Schuler oder der Laserspezialist Trumpf halbwegs heran; das Gros der Branche liegt weit darunter: Ein typisch mittelständischer Werkzeugmaschinenbauer beschäftigt rund 250 Mitarbeiter und setzt jährlich knapp 50 Millionen Mark um.

"Auch in Deutschland sollte es in ein bis zwei Jahren Serienmaschinenhersteller mit rund zwei Milliarden Umsatz geben", schreibt die Münchner Unternehmensberatung Wieselhuber & Partner. Und weiter: "Nach dem Automobilbau und der Elektronik gerät mit dem Werkzeugmaschinenbau nun auch die dritte industrielle Schlüsselbranche unter Beschuß." Das Brandpapier der Berater wurde im März 1992 verfaßt.

Sehenden Auges in die Krise gerauscht: Denn schon im September 1992 hatte das Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft gemeinsam mit der IG Metall und dem Verein Deutscher Werkzeugfabriken eine Konkurrenzanalyse verfaßt ("Erfolgsfaktoren des japanischen Werkzeugmaschinenbaus").

" Blamage für die gesamte Branche "

Das 160seitige Werk ist eine Blamage für die gesamte Branche -- und leider auch heute noch unvermindert aktuell: "Vergleichsweise geringe Produktivität, lange Durchlaufzeiten und große Bestände führen zu hohen Kosten Kosten und äußerst niedrigen Umsatzrenditen von knapp einem Prozent."

Dabei hatten selbst die Betriebsräte längst begriffen, wo es langgeht. Im November 1988 waren Arbeitnehmervertreter des Drehmaschinenspezialisten Traub von einer Studienreise durch die Werkshallen der japanischen Konkurrenz zurückgekehrt. Sie berichteten von einer geradezu "beängstigend durchgängigen Strategie zur Produktivität".

"Strategisches Denken und Handeln geschieht im deutschen Werkzeugmaschinenbau nicht selten erst unter hohem Leidensdruck, zu spät und zu halbherzig", schrieben die Berater von Wieselhuber & Partner.

Die Krise hat wenig bewirkt. "Die Einführung neuer Produktionskonzepte steht erst am Anfang", heißt es in einer vor wenigen Wochen beendeten Maschinenbaustudie der IG Metall. Neues Denken und Handeln bleibt die Ausnahme: Erst jetzt wird in Singapur ein deutsches Industrie- und Handelszentrum eröffnet, in dem auch deutsche Werkzeugmaschinenbauer S.64 vergleichsweise kostengünstig ein eigenes Büro mieten können. Warum das Ganze nicht schon früher? "Das", sagt Trumpf-Chef Leibinger, "habe ich mich auch schon oft gefragt."

Erst jetzt bestimmen nicht mehr die Konstruktionsabteilungen den Preis, sondern das Marketing; erst jetzt bieten Unternehmen wie Siemens eine sogenannte offene Steuerung an, die der Anwender individuell seiner Fertigung anpassen kann.

" Beim Export schon von Japan abgehängt "

Erst jetzt entdecken Hersteller wie Gildemeister den Markt standardisierter und vergleichsweise einfacher Werkzeugmaschinen, die sich mit Hilfe spezieller Module je nach Anwender bis zum obersten Leistungsniveau hochrüsten lassen. Und erst jetzt will sich ein Mann wie Helmut Rothenberger auch am teuren Standort Deutschland mit einer Werkzeugmaschine a la "Swatch" versuchen. Und erst jetzt zerlegt Trumpfkonzernweit die Fertigung in selbständige Produktionseinheiten (siehe Kasten Seite 60).

Noch sind die Deutschen weltweit technologisch führend, noch ist der deutsche und europäische Werkzeugmaschinenbau ein Bollwerk der westlichen Industrie. Doch beim Export hat Japan die Deutschen schon auf Platz zwei verdrängt. Japans Hersteller, inzwischen selbst unter dem Druck massiver Überkapazitäten, müssen exportieren, koste es, was es wolle. Der starke Yen gibt den Deutschen in Europa deshalb nur eine Verschnaufpause, mehr nicht.

Denn wie im Fahrzeugbau (siehe Seite 96) drängen nun auch im Werkzeugmaschinengeschäft zunehmend junge und aggressive Industrieländer wie Korea oder Taiwan in das untere Segment des Weltmarktes.

Japanische Serienmaschinenhersteller rüsten ihre Produkte immer mehr auf, daher ist inzwischen auch das deutsche High-Tech-Reservat gefährdet. Selbst der Markt der sogenannten Hochgeschwindigkeitsbearbeitung, eine Domäne der Deutschen, wird zunehmend von Maschinen made in Japan bedient.

Der Branchenkenner Peter Baumgartner, Geschäftsführer bei der Münchner Unternehmensberatung Mercer (vormals UBM): "Erst haben die den Markt der Standardmaschinen aufgerollt, und nun kommt mit Hilfe modularer Konzepte das Segment der Spezialmaschinen an die Reihe."

Neue Probleme bringt ausgerechnet der Aufschwung. Jene Unternehmen, deren Eigenkapital nach drei dürren Jahren so gut wie verbraucht ist und deren Kreditlinien bei ihren Hausbanken bis zur Oberkante ausgereizt sind, müssen nun die steigenden Aufträge vorfinanzieren. Dabei sind die Preise noch immer im Keller. Viele Hersteller arbeiten wieder emsig, aber nur zum Deckungsbeitrag.

BMW-Produktionsvorstand Joachim Milberg, Professor für Werkzeugmaschinenbau: "Wie die Deutschen wieder aus den Startlöchern kommen, ist eine interessante Frage."

Fürwahr. Aus den USA, wo deutsche Manager sonst so gern lernen, ist die richtige Antwort diesmal nicht zu bekommen.

Amerikas Hersteller hatten Anfang der 80er Jahre eine vergleichbare Krise. Heute wird der zweitgrößte Markt der Welt bei Drehmaschinen zu drei Vierteln von Mazak, Okuma & Co. bedient.

 

 

 

 

 

manager magazin 5/1995 vom 01.05.1995, Seite k.A.

Autoren: S. Schlote, U. Schwarzer, sts und urs

GILDEMEISTER

Peinlicher Abschied

Jahrelang schrammte die Gildemeister AG am Rande des Konkurses entlang. Nun steigen die Umsätze mit zweistelligen Zuwachsraten, die Verluste schrumpfen. Der Konzern ist gerettet.

Der Chef muß trotzdem gehen. Im März 1996 läuft der mit 750 000 Mark Jahresgehalt dotierte Vertrag von Axel Kemna (60) aus. Einen neuen Vertrag gibt es nicht, das hat Kemna Mitte März vom Aufsichtsratsvorsitzenden Manfred Lennings erfahren.

Seit langem wächst der Unmut bei der WestLB, dem größten Aktionär und Kreditgeber von Gildemeister. Und auch die anderen Mitglieder des Bankenpools engagieren sich nicht mehr für Kemna.

AR-Chef Lennings indes ist die Sache peinlich. Er selbst hatte Kemna an die Spitze von Gildemeister geholt und sich stets schützend vor ihn gestellt. Lennings dementiert denn auch die jüngste Entscheidung. "Über den Vertrag von Herrn Kemna haben wir bislang nicht gesprochen", sagt er ausweichend.

Die strukturelle Schieflage bei Gildemeister war schon bei Kemnas Amtsantritt 1986 unübersehbar. Das Produktprogramm stimmte nicht, die Kosten übertrafen bei weitem das Niveau japanischer Wettbewerber, und auf den Wachstumsmärkten Südostasiens und Nordamerikas war Gildemeister kaum vertreten.

Keines dieser Probleme hat Kemna wirklich angepackt, zu mehr als geringfügigen Anpassungskorrekturen konnte er sich nicht durchringen. Zudem wird Kemna von Insidern eine Reihe gravierender Fehlentscheidungen oder Unterlassungen zugeschrieben:

* Bis vor kurzem hat Gildemeister einen Großteil der mechanischen Maschinenkomponenten selbst gefertigt und dabei etwa 50 bis 60 Millionen Mark verloren.

* Die Sanierung der ehemaligen Gildemeister-Tochter Max Müller GmbH wurde viel zu spät eingeleitet, die Verluste summierten sich auf 70 bis 80 Millionen Mark.

* Die Entwicklung einer eigenen CNC-Steuerung für Werkzeugmaschinen lag außerhalb der Kernkompetenz von Gildemeister; es wäre günstiger gewesen, die Steuerungen einzukaufen. Zusätzliche Kosten für Gildemeister: rund 20 Millionen Mark. S.28 Insgesamt wird der Substanzverzehr auf 250 Millionen Mark seit 1989 geschätzt. Doch in den fetten Jahren fielen die strukturellen Schwächen des Konzerns und das Mismanagement im Vorstand kaum auf. Erst als zwischen 1991 und 1993 die Nachfrage nach Werkzeugmaschinen auf die Hälfte sackte, zeigte sich, daß Gildemeister wenige Reserven hatte. Nur durch Forderungsverzicht der Banken, durch Kreditbürgschaften und eine Kapitalerhöhung konnte das Unternehmen am Leben erhalten werden.

Wenn es jetzt wieder aufwärtsgeht, hat dies nicht allzuviel mit Kemnas Leistung zu tun. Die Konjunktur hat sich erholt, die Branche kann die Auftragsflut kaum bewältigen. Von dem Umschwung profitiert auch Gildemeister: 1995 wird der traditionsreiche Werkzeugmaschinen-Hersteller bei einem geplanten Umsatz von über 600 Millionen Mark erstmals wieder ein positives Ergebnis erzielen.

Zur Gesundung des Konzerns trägt ein Sanierungskonzept bei, das im Kern auf der Optimierung der Wertschöpfungskette und der Umgestaltung des Produktprogramms beruht. Maßgeschneiderte Kundenlösungen, ehemals der größte Verlustbringer, sind künftig out. Statt dessen wird sich Gildemeister auf multifunktionale Standardmaschinen konzentrieren, ein Marktsegment, das auskömmliche Gewinne verspricht.

Das Konzept hat die Münchner Unternehmensberatung Hein & Partner entwickelt. Kemna selbst, so wollen Branchenkenner wissen, habe zur Problemanalyse und zur Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen nur wenig beigetragen.

Unverhofftes Glück bescherte Kemna außerdem der Kauf der fallierten Deckel Maho AG im vergangenen August. Aus der Konkursmasse hatte AR-Chef Lennings nur 3 der ehemals 13 Fabriken herausgefischt. Deren Produktionsprogramm wurde neu geordnet und die gesamte Firmenstruktur verändert. In der Grundsubstanz gesund und von den hohen Verlustvorträgen der Vorjahre befreit, entpuppt sich Deckel Maho jetzt als Perle für Gildemeister.

Das erste Rumpfgeschäftsjahr beendete Deckel Maho noch mit einem kleinen Verlust, bedingt durch 25 Millionen Mark Restrukturierungsaufwendungen. Schon im laufenden Jahr wird die neue Gesellschaft einen Gewinn erzielen.

Zu spät für Axel Kemna. Die Bilanzpressekonferenz 1996 wird bereits ein neuer Vorstandsvorsitzender leiten. Als potentieller Nachfolger von Kemna steht Heinz Schaefer (58) bereit, der im jetzigen Führungsgremium für Finanzen und Personal zuständig ist.